上一期的台灣企業史通訊電子報中介紹了目前專職作家陳柔縉小姐的作品及創作過程（請見第五期電子報）。在本次工作坊中特地請到陳柔縉小姐現身說法，將她在出「總統是我家親戚」一書的資料收集過程中的甘苦談及方法與大家有面對面的分享與交流。

陳小姐首先介紹她開始做這個研究及接觸這類資料的開端。她早期的政治記者身分，讓她得以有機會與南方朔共同進行「政商家族聯姻」的專題，因此開始接觸到政商親屬網絡的龐大資料。當時也因為有陳添貴先生針對這個報導有所回應，揭開了更多的內情及人物網絡，所以引起了陳小姐繼續往下調查的興趣。

陳小姐收集資料的主要方法是從收集報紙上的訃聞開始。這個想法來自台大研究地方派系的教授陳明通的間接影響。由於從其他管道取得資料都遭到拒絕，她就開始用很個人專屬的研究方法土法煉鋼：「我就開始去圖書館去翻中央日報的縮印本，中央日報的那個好像現在只有國家圖書館有，就是在…縮印本大概是像B4那麼大，好像台大其他圖書館沒有，就只有國圖有，他就是他把它縮印成這麼小，那他大概3個月合定成一本，我記得大概3個月合定成一本，我那時候大概一天做3個月，就是我的作業的方法是，這樣翻……這是一年一年我進去翻，縮印本原尺寸大小印出來的。比如說我那時候結婚啟事也看，訃文也看，那結婚啟事比如說我現在看看看，咦這個人名我認識的，我就會把他一個mark，然後就3個月一整本就貼了很多mark然後去影印室，影印出來就變成這樣子。然後回家再把他寫上去，這是橘色，我就喔…這是郝xx…這是什麼人。然後一年就一個袋子。我到現在還不知道我為什麼要這樣做，我到現在做日本研究還是這樣做，就是不用電腦，我覺得這蠻好的，我就一直用這個辦法。」

在資料累積到很大量的階段，陳小姐開始建立一套屬於自己的Coding邏輯。從報紙上翻印資料後，陳小姐會用一張一張的空白名片（類似圖書館舊式的索引卡）將找到的人名分開存放，並在上面做相關人名的註記跟連結：「比如我現在找到林XX這個名字，他是在哪一年幾月幾號的，我自己有個代號，59年10月6號，比如說我在他的訃文上發現有一個關係是我認識的一個人，一個somebody，我就會把他打一個括號在後面，這是林XX跟劉OO，林XX的檔案裡面有劉OO，我就另外做個劉OO的檔案，也有這個人，到時候拉出來就會比較清楚。那我有做一些小的暗號，打個勾就表示那個是訃聞，他有的是新聞剛好有看到這個人，或哪一本書有看到這個人也會寫上，如果是結婚啟事我就不特別寫，只有訃聞會打一個小標，就是自己跟資料之間就會有很多暗碼。到時候整個我要回頭作林XX的關係網絡時，就都抽出來看，再搞不清楚就開始做採訪。」

陳小姐持續做了2-3年，甚至因為資料太過龐大複雜，所以在新新聞的工作中申請留職停薪，每天窩在圖書館中翻取報紙，然後回家整理，並且拼圖似的用自己的邏輯將人與人的關係找出一個脈絡。

長期浸淫在資料中，親手去做資料的細部整理培養了陳小姐判斷資料關連性的直覺感。會中有老師提問，是否有想將這麼龐大的資料用電腦軟體製作成資料庫，方便閱讀。陳小姐回應：「我都覺得再怎麼表現的呈現方式都好像還不如我這樣子，因為這樣過來第幾頁好像還比較清楚，要容納這麼大的表，我現在還是覺得這樣最清楚。電腦上的以前有一個李模的兒子，李建復以前唱民歌那個，他之前有搞一個經濟方面的網站，他們就變成用點選，我覺得點選沒辦法感覺那個關係，他只是名字跟名字會有一個連結而已，他電腦上只能夠這樣，就是說比如你找蔣緯國的關係你就點進去，蔣緯國的他就是一個名字，跟這有關係的你就再點進去，我覺得他不太能夠看得出來一個具體的橫向關係。」

陳柔縉小姐表示，「總統是我家親戚」一書在1994年出版後，因為官司問題下架絕版。在1999年經過內容及脈絡的重整之後，又重新上市。二版與一版之不同之處主要在於觀點角度的調整：「1994年當時做這個進去的點是政治的，當時比較是要找政治關係的角度，所以有一大半是外省篇。除了少數好大的外省家族跟本省家族有關係外，其他一塊一塊都是獨立的…這個之間我忘記我後來為什麼又回頭把它做完，可能我知道太多了。這次就比較有企業的角度，會比較本省的家族這個角度進來，我這本就整個只是做本省的家族他一個一個的關係網絡，外省篇就拆掉。」

同樣的研究方法與精神繼續跟著陳柔縉的興趣延伸。現在的陳柔縉專職以手邊收集來的資料，整理出日據時代台灣的點點滴滴。將原本對「人」的專注轉而對「物」的關注。陳柔縉小姐的現身說法在工作坊中引起不同領域的老師們熱烈的發問及討論。足以顯示本書在台灣社會學界、商管學界、新聞界、政治界等領域都有相當的重量。以台灣企業史的領域來說，「關係網絡」一直都在政商來往中扮演舉足輕重的角色。此書不但揭開了政治上的權貴交流，同時也在解嚴後的台灣看到政治領域的權貴與企業大家族發展過程的交疊關係。

在下半場沈榮欽老師的報告中，更明確的將台灣企業集團發展及接班配置推手指向政商名流的親屬網絡關係，也讓我們得以思考如何將陳柔縉小姐書中的材料，具體的轉化成我們一直想知道但不得而知的模式。

沈榮欽老師先從19世紀整個全球企業集團的概況說起，再回到台灣這個焦點上：「19世紀末在英國家族資本主義非常顯著，工業化的過程裡面姻親、親屬關係會開始消失，而台灣是一個顯著的反例。辜家一個這麼大的金控，要找人來管理它背後持股比例的東西時，竟然是去找跟他們已經有80多年合作關係的、有姻親關連的一個家族。親屬跟姻親的關連在台灣是非常顯著的一個存在。」

    「家庭和公司是人類演化是最重要的組織，制度派還是認為家庭和企業分開，應該是比較好的制度安排，但是以全世界而言，為什麼家族企業或家族企業集團還是佔了很重要的地位，家族都用類式的方式控制企業，集團企業在美國不普遍，但是家族企業在美國還是很多，美國前五百大企業，其實三分之一的企業還是由家族控制，投資人還是比較相信家族控制的企業，歐洲研究發現，歐洲的家族企業又是上市公司長期的經營績效是比較好的，家族和企業結合或許可以截長補短，使控制的機制更好而不會互斥。」

有關目前研究文獻中所提出的家族企業的理論上來看，可能會有幾個狀況：「…除了金錢還有非金錢或成就上的滿足，所有的家族企業會把控制權交出去的時候，是在遺產稅非常高或發生財務危機的時候。因此遺產稅高的國家比較少家族企業。

第二種是給投資的保障，當企業主要交班的時候，專業經理人不會欺負我的小孩，在英系國家法律是比較保護股東的。

第三種是政治關係，陳柔縉的資料又可以提供幫助，可否透過家族親戚關係獲得。以交易成本的理論來說明，互相嫁女兒或派兒子去對方國家留學，交易雙方都有人質可加速交易的進行。」

沈老師認為以家族企業的領域來看，陳柔縉小姐的資料可以運用在以上三個地方做出延伸的研究。並且他認為，以王永慶企業集團和陳柔縉書上的人物關係來看，是否公司的核心就是家族的核心，目前尚無社會學家研究這兩種的關係。資源基礎論相信有些意會不可言傳的東西，或許就是廠商可以賺很多錢的原因，透過家族傳遞這種知識是否更有效，在陳小姐的資料中或許可以看到一些線索。

在這次的工作坊中，陳柔縉小姐針對她書中的資料及研究方法進行解說，加上沈榮欽老師整理家族企業的國內外研究成果，並試圖將陳小姐的資料加以運用及延伸，使得這兩場次中的內容能夠相互呼應，產生互相搭配、相得益彰的效果。團隊成員們也不斷進行熱烈的討論及回應，包括資料收集的方法、資料內容的疑問，或是補充說明兩場次的演說，現場有很直接且頻繁的交流。

篇名：Business History as a Discipline

作者：Mira Wilkins ( Florida International University)

出處：Business and Economic History, Second Series, Volume 17, 1988.

頁數：1-7

介紹作者：

（照片出處：http://www.fiu.edu/~economic/profiles/wilkins.html ）

Mira Wilkins早期為經濟史學者，爾後轉而注意到企業個體對經濟整體發展的影響，於是開始致力於企業史的研究。尤其從福特汽車公司開始，研究領域擴及到企業在海外的投資經營面向。乃是企業史領域中研究「多國企業」的先鋒。她出版許多企業史專書，其中較為有影響力的書籍包括：

1. The Emergence of Multinational Enterprise: American Business Abroad from the Colonial Era to 1914 (1970),

2. The Maturing of Multinational Enterprise: American Business Abroad from 1914 to 1970 (1974),

3. The History of Foreign Investment in the United States to 1914 (1989),

4. The History of Foreign Investment in the United States, 1914-1945 (2004).

Wilkins在進行此篇文章時，企業史在美國的發展已經到了錢德勒的全盛時期，並且正式成為一門被認可的獨立學科。Wilkins以她自己對美國企業產生興趣的起點開始說起，認為企業史作為一門學科，要超越個案研究，經由個案的資料去進行概念化，形成核心概念，並且建立理論架構（p4）。

同時身為經濟史學者及企業史學者，她對於企業史成為一門學科的基礎似乎有更深刻的體認及認同。這點除了來自錢德勒所開創的企業史理論架構對她本身研究的影響之外，也來自當時越來越清楚的企業趨勢及深受大型企業影響的經濟大局。她認為企業史研究中最有趣的地方是可以在本來的主題中不斷的向其他議題進行探索跟提問。然而，不管企業史的範圍可以擴張到多大，做一個企業史研究終究要回到企業史這個學科的本質：「企業作為一個組織，其起源、成長及績效表現。…並且要不斷在一個企業的發展過程中，尋找其連續及斷裂的模式（p5）。」

Wilkins認為也期待企業史作為一門學科，應該與其他學科有著密切的互動關係。不可諱言，企業史的開始集合了來自其他學科的影響及啟發。到目前為止企業史能夠有屬於自己的學科完整性，也還需要具有做一個學科的其他特質，包括可以切割，並且能夠豐潤及貢獻於其他領域的學科。

早在1964年開始，Wilkins已經注意到美國大型企業的海外投資活動，發現企業在海外的經營管理往往可以透過比較的方式，透露更多國內企業經營及演化的訊息。另一位企業史學者Geoffrey Jones指出，目前居於學術顯著地位的全球化歷史領域中，企業史在Wilkins所開創的「多國企業」研究中建立了很特殊的貢獻(2007)。研究發現「企業」不會只是隨著全球市場的潮流作單向的反應，而通常是企業創造了全球化的市場。如此可見企業在整個全球化歷史中，扮演著舉足輕重的推手角色。而企業史的存在，正能夠為這部分的歷史提供充足的事實記錄。由此可見Wilkins推行企業史研究的方向應加入「比較」及「國際化」的觀點自有其洞見。

    此篇文章完成於1989年Wilkins仍擔任Business History Conference主席之時。至今20年，我們看到全球化現象乃至於多國企業的趨勢及複雜性有增無減，Wilkins的觀點及建議仍然對台灣企業史研究具有高度參考價值。不管是比較台灣某企業分至全球各國經營投資的經營，或是比較台灣各大企業到同一個境外國家的經營演化等方向，都是目前台灣在企業史研究上可以繼續努力累積的焦點。

百貨公司在台灣的發展有其脈絡，而本文所描寫的新光三越百貨正是台灣百貨公司發展的一個典型例子，從一家傳統走向的新光百貨，到與日資合作的日系百貨，再逐漸邁向大型化發展。這種發展歷程可以看到一家企業的轉型及興盛，也是企業史所要描寫的焦點之一。

一、傳統走向

新光集團早期以紡織、保險、瓦斯為三大發展主體，後逐漸跨足金融、建築、育樂等行業。1974年在新光集團吳火獅的主導下於台北市南京西路成立新光百貨，[1]由姪子吳東興擔任總經理。

吳火獅17歲開始經兄長介紹，進入台北平野布店商店當學徒，因工作勤奮，受到老闆小川光定的賞識，1938年受小川提拔擔任小川商行總經理，負責棉布批發。台灣光復後，吳火獅在迪化街自行開設新光商行[2]買賣布匹、麵粉、茶葉等，往來於台灣與大陸之間。1950年代，政府獎勵發展紡織工業，吳火獅遂與其兄弟吳金龍、吳金虎開始創辦新光紡織廠於新竹、苗栗等地，由布匹買賣，布料批發，進一步以紡織工業為其主要投資及經營對象，生產合成纖維、棉、毛紡織品，也曾自創品牌，生產「竹獅牌」[3]襯衫。1960年代，開始跨足保險業與瓦斯業，成立新光人壽與大台北瓦斯公司，事業經營得有聲有色。

1970年代，吳火獅開始有意跨足百貨育樂事業，其在自傳中曾提及：「我自己早在二三十年前，就有成立一家規模大、服務好的百貨公司的構想。但最近這幾個年頭，為了做瓦斯、保險等事業，無暇顧及其它，百貨公司這個事業倒讓人捷足先登了。雖然新光百貨公司比別人成立得晚，但幾十年來內心一直想在台灣建立高水準百貨公司的構想卻是沒有改變。」(黃進興，1990)不過就企業利益而言，多角化擴張多半有其意義，吳火獅從紡織市場走往壽險、瓦斯事業，並多角化經營建築、百貨等事業，可能存在著增強其財務本位利基的發展策略。

新光百貨成立之後，交由姪子吳東興管理。吳東興為吳火獅大哥吳金龍之長子，亦是吳家第二代中年紀最長，最先進入新光體系工作者，大學畢業後即進入新光人壽，從事土地鑑價工作。當新光集團欲開始發展百貨育樂事業時，吳火獅即讓吳東興全盤策畫，新光百貨成立之後，更讓吳東興擔任總經理，負責管理，吳火獅僅在名義上擔任新光百貨董事長。

而新光百貨開幕後陸續在四年內於台北開設民生分公司、三重分公司、信義分公司，以本土傳統經營為主要經營型態，和當時的其他百貨公司類似，販賣各式男女服飾。與其他百貨公司相比，新光百貨較為特殊的是兼營數家超級市場、保齡球館與電影院，做為百貨育樂事業的一部份。新光百貨南京西路店在開幕時，由於受到建築法規限制，共有四層樓作為百貨賣場空間，地下一樓做為超級市場，另外後棟為兩層樓的保齡球館。

新光百貨在開業後幾經改裝，改裝較大的是在1977年，將一樓樓面裝設成一座豪華圓形舞台與室內噴水池，附有四十個貴賓座椅的休閒廣場，並且經常舉辦各種服裝和歌唱表演，造成一時轟動；1978年西門町獅子林[4]百貨賣場成立時，附設電影院，亦受到民眾歡迎。這種別出心裁、獨特的經營風格的百貨公司構想使得新光百貨在開業三年後，便在台灣百貨公司營收排名躍升到第三，僅次於遠東百貨與今日百貨 (中華徵信所，1978)。

    此時逐漸可看出台灣的百貨公司經營已面臨一個新的轉型時代，百貨業者本身也慢慢意識到，由於消費導向的變遷，百貨公司不再只是一個購物場所而已，它同時也扮演流行情報的散播及新生活的指引等角色，結合百貨與休閒生活。百貨公司不僅在商品組合上需加以變化，其他有關空間的規劃及賣場的裝潢陳列均需做全面的配合，使顧客上百貨公司除購物外也可享受休閒娛樂。

但到了1980年代，隨著各家百貨公司群雄並起，百貨公司競爭欲趨激烈，再加上新光百貨的南京西路總店受限於自身建築賣場空間無法擴張，獅子林分公司亦因建築物本身結構並不適合百貨公司的發展，加上當地產權各自獨立的專櫃商店也無法由公司方面統籌規劃管理，以致經營情況不若以往，最後終於放棄獅子林地下樓百貨部門的經營，改朝向休閒娛樂生活方面發展。

二、與日資合作後

1986年，經濟部開放外資投資台灣零售業，次年，太平洋SOGO以台灣第一家與日資合作的百貨公司之姿熱熱鬧鬧開幕。此時的新光百貨賣場，由於經營多年已呈老舊，再加上動線規劃失當，無法因應新的消費型態，營業表現逐漸衰退，吳火獅開始亟思變革，展開與外資合作之計畫。

事實上，新光百貨在1982年便開始與日本三越百貨公司有技術合作關係，由日本三越百貨派人來台指導各種經營上的技術，以及服務顧客的策略、態度，但是僅只於技術指導合作關係。[5]而吳火獅雖早已有與日資合作之想法，但新光百貨遲遲未決，一直到1989年才正式與日本三越百貨簽訂正式合約，合資新台幣五億元成立新光三越百貨公司，台日各持50%股權，共同經營，並將新光百貨南京西路總店拆除重建為地上十層、地下四層的百貨公司。

南西店的重建，讓新光百貨在百貨業界沉寂了一年多，直至1991年以新光三越的嶄新面貌重新回到百貨業界。

1993年12月，新光三越臺北第二家分店站前店，及高雄三多店兩地同時開幕，其中新光三越臺北站前店位於當時臺北市最高的新光人壽摩天大樓內，將百貨公司與摩天大樓之形象結合，提供瞭望臺、旋轉餐廳等服務項目，開幕即造成矚目，吸引大量民眾參觀消費，短短一星期就創下二億元的業績，並成為臺北新地標。

新光三越在與日資合作後，不但在內部組織方面有了新的變革，在服務與商品上也因與日本三越合作有了變化。

在組織上，新光三越董事長為吳東興，不過日本三越百貨方面派遣多名幹部來台，在新光三越管理階層中擔任重要職務，尤其在新光三越開幕的前幾年，重要的高層管理職位皆由日本人擔任，1991年剛開幕時總經理為酒井澄夫，副總經理為古山宏，並兼南京西路店店長，營業部協理則由天野治郎擔任，後三四年間，在人事異動上，重要經理人職位亦皆為日本人。[6]直到1995年吳東興的兩個兒子，吳昕達與吳昕陽開始進入新光三越管理階層後，[7]新光三越在組織上才慢慢轉為台方主導，日方對於新光三越的經營管理權逐漸減弱。

另外，強調「服務」及「品質」向來是日式百貨經營的最大特色，日式百貨公司除了要求銷售人員的親切服務之外，對於賣場的環境、安全規畫、購物動線以及商品的陳列亦有細緻的管理作法。新光三越在組織上添增日籍管理幹部之際，同時也引進日本百貨公司的經營技術(Know-how)，包括人員管理與訓練、文化活動、空間設計及多樣化的服務等，使得新光三越在百貨公司經營上開始有了不同的思考模式與作法。

新光三越與國內其他百貨公司最不一樣的營運策略是首開先例推出「定休制度」。過去台灣百貨公司除了農曆新年之外，幾乎全年無休，新光三越則首創將每星期三訂為公休日，停止營業，進行內部檢查，維修保養賣場各項設施，亦給予員工充分的休息，以改善百貨銷售人員服務態度不佳的情形；[8]另一方面，公司也可利用公休日加強員工訓練，以提供更好的服務，而新光三越在員工訓練方面，從職前訓到在職訓均有各種詳盡的技術手冊去指導、教育員工，期望員工成為專業人員，不只要銷售商品，更要能引領消費者進入理性的購物領域，提供消費者較佳的購物建議，讓消費者隨時掌握到最新的社會潮流、消費資訊、流行脈動等。

在文化活動方面，為提供消費者一處永久性的知性空間及不同的生活體驗，新光三越在第一家南京西路店開幕時將九樓規劃為文化會館，從事各種富文化性的藝術活動，包括表演舞台、文物展示間、常設性畫廊等，除著重對本土傳統文化的推動，也不定期舉辦各國的文物風情展，如在1993年與電視台共同舉辦國內首次的恐龍化石展覽，蔚為轟動，吸引眾多參觀人潮，展場設百貨公司內在當時更是少見，新光三越資深員工憶起當時，仍有相當深刻的印象。

「這活動對我們公司來說是一個滿里程碑的活動，因為在那之前我們公司就是水晶燈很漂亮，客人不太敢穿得很隨便進來，感覺像是飯店一樣，那這個活動讓我們公司很快在全省知名度打開。…當時來說，一般這種活動可能是在博物館、美術館那種公家單位的場地在辦，民間的行業幾乎是沒有，…百貨公司也很少有，頂多就是做商品性的展覽，…這就是我們特殊的地方。」(訪談記錄081214-S-03)。

賣場的規劃也打破傳統廠牌專櫃區隔的呆板方式，開始考慮以種類別、色彩別區分賣場，並考慮消費者購物動線，使消費者能迅速買到自己喜愛的商品。

「我們會從客人從門口進來，要去坐電梯、電扶梯、要去化妝室的習性動線，去做一些考量，早期的百貨，包括新光百貨它不會去重視這些問題，早期的百貨真的是就店面水水(漂亮)，位置擺一擺，東西陳列得滿滿的，有壓迫感，現在是讓你整個道路都很寬鬆，讓你認為到百貨公司就是生活的一部分。」(訪談記錄081014-S-01)

除動線規劃之外，並定期檢討賣場空間規劃，進行內部改裝，同時也強調多樣化的商品服務，滿足消費者的消費需求，並引進日本、歐美等進口名牌，提供消費者最新的消費流行資訊。

種種的變革可看得出與日本合資後的新光三越，不僅在組織上日本人開始進入，並且也帶領了百貨經營技術上的轉變，把日式百貨風格移植至台灣，逐漸走出1980年代百貨公司主要以折扣低價為號召的經營手法，而開始走向以流行、服務、品質為號召的營運理念。當一家百貨公司開始意識到經營百貨公司不是僅要做到商品銷售、宣傳、成本控管、創造業績，更開始從顧客角度出發去思考「顧客到底需要什麼」時，便從商品零售導向邁向更深一層服務導向的路徑。

然而，新光三越確實因與日本合作而學到不少百貨公司的經營技術，但是當日本的Know-how引進台灣時，是否能夠完全適用於台灣市場則是耐人尋味的。前述提及新光三越開幕時有別於台灣其他百貨公司的每週三定休制度，在隔年便取消，恢復原本的幾近全年無休，「很多消費者不知道週休，週休日到新光三越時發現不營業，有很多抱怨。」（經濟日報，1992年6月3日）最後在國情不同、消費型態不同，以及業績壓力下，新光三越只好調整策略，以適應台灣市場環境。業者認為「日本三越有很好的Know-how，但是到一個新的市場還是要重新去做調整。」(訪談記錄081211-S-02)

三、邁向大型化

新光三越不斷擴張，1997年在信義計畫區內開設臺北信義新天地A11館，當時在尚未完全開發信義計畫區內，只有君悅飯店、世貿中心、市政府及群益大樓，而A11館在開幕前，附近都是田地，「（下班）走的時候，連一台計程車都攔了老半天，看到附近暗暗的，心裡都會怕。」（天下雜誌，2005年4月）。

2002年、2003年、2005年信義新天地A8館、A9館、A4館陸續開幕，在信義計畫區內便有4家分店，並且以空橋相互連接這四棟大樓，為新光三越形成百貨圈聚集據點。

新光三越在成立初期，就立下未來十年「六家連鎖百貨」的發展計劃。而新光三越快速擴展的結果，也呈現在營收表現上，新光三越百貨每增加一個分店，營收就呈現跳躍的成長。1997年底，新光三越信義店A11館開幕，新光三越的營業收入就從1997年的181億元，快速成長為1998年的238億元，超越當時的遠東百貨(208億)，成為百貨產業中營收最高的百貨公司。

2005年之後新光三越開始與中國大陸華聯集團籌劃合資成立華聯新光百貨公司，並在2007年4月於北京開幕，正式進入大陸百貨市場。然而在同年9月發生經營權糾紛，對新光三越在大陸的拓展產生一定程度影響。2008年4月底新光三越以7.05億元取得衣蝶百貨台北本館、S館、桃園館及嘉義館四家分店的營業權，除拓展分店據點外，也可能對未來台北南京西路百貨商圈產生新的聚集效果。此時的新光三越在全台已有17家分店（如表一），晉升為臺灣大型連鎖百貨公司。

表一：新光三越分店成立年代及營業面積

資料來源：新光三越網站

四、結語

歷史的發展可以從相當多面向去觀察，企業史的寫作亦是如此。新光百貨公司發展，從傳統時期的新光百貨揭開序幕，曾經燦爛一時，但卻因競爭力不足而衰退，其後與日本三越百貨公司合作尋求再起，引進新的Know-how，由日籍經理人帶領學習日式經營技術與管理手法，再逐漸邁向大型化。本文所描述的這段過程僅是企業史所要描述的其中一小部分，企業史還有相當大的書寫角度，這部份將等待著更多的研究者持續共同努力，為企業史作更妥善、完整的撰寫與研究。

參考資料

1.中華徵信所（1978），《中華民國最大民營企業》，台北：中華徵信所。

2.台灣經濟新報資料庫，http://www.tej.com.tw/-88k。

3.何世全（1991），〈日百貨經營策略在台「水土不服」？〉，《經濟日報》，1992年6月3日

4.黃進興（1990），《半世紀的奮鬥》，台北：允晨。

5.黎大康（1991），〈半中半日 新光三越〉，《聯合晚報》，15版，1991年10月24

6.蔡明洵（2005），〈新光三越金三角，吳東興父子開店高速度〉，《天下雜誌》，第320期。

【延伸觀點】

    去年5月，政大科管所主辦籌畫的『崇智協會』創新論壇請來現任新光三越總經理吳昕達先生進行演說，企業史團隊協辦相關事宜。在吳先生的分享中，我們得以窺見作為一個企業家如何塑造及扭轉一個企業體的文化風格，乃至於創造企業品牌及形象的過程。本文引用自【崇智週訊-科管智財校友會NO.40】報導

『崇智協會』創新論壇─新光三越信義計畫區經驗分享

文/賴育秀

現任新光三越總經理的吳昕達先生是美國南加大洛杉磯分校建築、企管雙碩士畢業，專長在於建築及商場開發，因此此次受到崇智協會(科管所暨智財所校友會)邀請擔任新光三越信義計畫區的經驗分享者是再適合也不過。

新光三越信義新天地與威秀影城一起帶動整個信義計畫區的繁榮，其中又以新光三越為最：1997年信義新天地A11館領軍進駐信義計劃區；2002年信義新天地A8館開幕，完成「新光三越信義計劃」第二階段的任務；2003年信義新天A9館開幕； 2005年 信義新天地A4館開幕。新光三越信義新天地目前由四棟大樓組成，各棟樓以天橋和長廊串聯，樓與樓之間並有許多活動廣場，形成整個街廓，是目前信義計畫區內最繁榮的區塊，因此在信義計劃區擁有四棟大樓的新光三越，更加有資格談論如何促進當地的改變與創新。吳總經理認為信義計畫區是台北之心，信義計畫區能讓台北市變成「讓世界看的見的城市」。 

每年50萬國內外賓客造訪信義區；2007-2008年跨年晚會，市政府廣場聚集約46萬人；台北101、台北探索館、新舞台每年約200萬遊客的參觀…信義區的人氣與商機日益增加，但給予人們的印象卻是片段性的。「我們還可以多一點變化，或許還缺少了些什麼？」，吳總經理說信義區存在著太多的鋼筋水泥，而不若紐約的花、東京自在輕鬆的小水景般愜意。「生活上的不同，是否可應用在信義區？」

吳總經理從6P〈Presence、Potential、People、Prerequisites、Place 以及Pulse 〉為我們詳細解釋什麼是信義計畫區已經擁有的，還有缺乏的是什麼〈考量點有：市民的開放度、文化多樣性、安全感；城市的美景、氣候、其他地理特性跟人有最直接的關係〉，藉此發展城市品牌；接著信義區可以再多一點變化、友善和特色，最後必須注重的關鍵在於人性化基礎：原創性、溫度、記憶與連結。由這些架構，吳總經理也舉出許多國外的景觀照片，張張憾人心靈的美麗映入眼簾，更多的是對信義區未來的期待，期待從新光三越信義新天地開始，真能為台北市帶來更優美的心脈跳動！

本文將延續上一期的國泰蔡萬春家族企業集團發展史，繼續介紹霖園蔡萬霖的家族企業集團發展史，未來將依序介紹富邦蔡萬才的家族企業集團發展史以及總結臺灣金融蔡氏家族企業集團發展史。

前期內容摘要

1916年蔡萬春生於苗栗，[1]1939年擔任日本資生堂推銷員，使他學習到日本的商業經營管理模式。[2]1941年蔡家開始製造醬油，[3]短短數年即有60萬元的積蓄[4]，完成家族事業原始資本的累積。1950年蔡萬春當選台北市第一屆市議員，[5]1957年當選台北市第十信用合作社理事主席，1960到1970年代因為良好的政治關係，相繼取得原本為管制的產物，人壽保險和信託的公司成立執照，[6]此時是蔡家資產大躍進的時候，1977年國泰所屬十大企業的資產總值超過350億元。[7]1979年蔡萬春以交換股權方式分家，長子蔡辰男分得國泰信託，次子蔡辰洲分得台北第十信用合作社，兩個弟弟蔡萬霖和蔡萬才各分到國泰人壽和國泰產物保險。每個人都可以分到一家金融機構或企業做為資金積累的主要來源，複製過去以低自有資金比率發家致富的模式。[8]蔡家利用國泰的關係企業人頭貸款，[9]1985年中央銀行以違規經營為由勒令十信停業三天，造成存款民眾擠兌，[10]據合作金庫統計，蔡辰洲從十信挪用的款項中，有六十億無法清償，相當於我國納稅收入五十分之一。[11]蔡家過去擁有大量土地，蔡辰男一房分得不少，所以才能還掉債務繼續投資經營事業，[12]蔡辰洋和蔡辰威投入旅館業，第三代的蔡孟成、蔡伯府和蔡伯翰也都陸續加入經營的團隊，使蔡萬春這一房的家族企業發展另有一番新氣象。

一、霖園企業集團的組成

1924年蔡萬霖（原名蔡萬林）生於苗栗，8歲跟兄長蔡萬春到台北投靠姨丈陳芋種田賣菜，後來也到中央市場批發蔬菜水果到日本宿舍區販賣，老松國小畢業後，考入台北成淵中學夜校，半工半讀的完成學業。1941年與哥哥蔡萬春開始生產醬油，因為化學醬油本輕利重，[13]很快就有了60萬元的積蓄，[14]換算成今日的新台幣，就是擁有上億的財產，蔡家很快就完成家族事業原始資本的積累。台灣過去對金融與保險業執照有嚴格管制，1960到1970年代逐漸開放民營，擁有良好政商關係者才能取得這些稀有執照，這些金融營業執照一旦取得，就是壟斷或寡占事業，經營的利潤非常豐厚。[15]

1979年蔡氏家族成員分家，蔡萬霖在相互交換股權的時候，取得國泰人壽，[16]國泰建設這兩家公司的主要經營權，弟弟蔡萬才（原名蔡萬財）則是取得國泰產物保險公司（1992年更名富邦產物保險公司）。以蔡萬霖為首的霖園關係企業，除了國泰人壽[17]和國泰建設[18]，還包含三井工程[19]，國泰汽車工業，中央保齡球館，中央建路工程，韋霖實業，國泰綜合醫院[20]，國泰租賃，台灣霖園貿易，國泰人壽慈善基金會[21]等十幾家企業和基金會。1979年國泰人壽、國泰建設、三井工程這三家主要公司資產約一百六十餘億元。[22]

今天的國泰企業集團可大致分為三塊，國泰金融集團，國泰地產集團，國泰公益集團。國泰金融集團包含國泰金控，國泰人壽（國泰投顧，百慕達國泰，越南國泰人壽，上海國泰人壽，神坊資訊，霖園研修中心），國泰世華銀行（華卡公司，國泰人身保代，國泰財產保代，世越銀行），國泰產險，國泰綜合證券（國泰期貨），怡泰管顧，國泰創投，怡泰創投，怡泰貳創投，國泰投信，國泰女籃，國泰女桌。國泰地產集團包含國泰建設，三井工程，霖園管理維護，世華國際租賃，國泰世紀不動產仲介，國泰建經，國泰霖園保全，國泰生物科技，國泰地產控股。國泰公益集團包含國泰綜合醫院，國泰慈善基金會，國泰世華銀行基金會，國泰文教基金會。[23]

二、國泰人壽的億兆傳奇

國泰人壽是如何創造出驚人的億兆傳奇？台灣早期的人壽保險是管制的行業，因此能夠取得公司成立執照必須有良好的政商關係，加上人壽保險業是寡佔的行業，可在寡佔市場累積超常報酬，但是人壽保險並不是獨占市場，所以國泰還是必須和新光，南山等本土同業競爭，隨著政府逐漸開放金融保險業，當國外的競爭者出現的時候，國泰人壽又是如何保持龍頭的地位？

1977年蔡萬春中風病倒之後，1979年兄弟之間以交換股權的方式分家，蔡萬霖以十信股份與姪子蔡辰男和蔡辰洲交換人壽持股。1987年9月，蔡萬霖首次登上富比士（Forbes）雜誌全球富豪排行前十名，同時也是華人首富。國泰在蔡萬霖手中大幅成長，到了1990年蔡萬霖轉任國泰名譽董事長時，十一年之間，國泰人壽有效契約保單成長14倍，總資產成長22倍，[24]保費收入成長25倍，從1979年的500萬快速增長到1990年的7500萬。[25]

1993年國泰人壽的資產總值為4000億元，將近政府每年總預算的四分之一，保戶人數高達400萬戶，是台灣五分之一的人口。[26]2007年國泰人壽的資產總額已達到2兆3548億元，[27]十幾年之間資產成長6倍，此時的國泰金控集團資產總額3兆7178億。[28]當年台灣地區就業人口數10294000人，[29]國泰金控集團員工人數42455人[30]約佔當年台灣地區就業人口數的千分之四，其中的國泰人壽員工數29354人[31]約佔當年台灣地區就業人口數的千分之三。

國泰企業集團在發展的過程中，不斷的影響台灣眾多人口的活動，2001年成立國泰金控，2003年合併世華銀行，整合了集團內的保險，銀行，證券期貨等金融資源，從中華徵信所的資料顯示出國泰人壽的資產總值和員工數在國泰金控集團中佔有約三分之二，算是以人壽保險業為主要成員的金控集團。

1962年國泰人壽成立之初，蔡萬霖擔任副總經理兼管理部經理，對內總攬公司人事管理，熟悉壽險業務之經營，對外以市議員身份負責聯繫，尋覓資源，積極拓展人脈[32]。1979年國泰開始實施一項國內首見的「四週制工作月」，以28天為一個月的方式，使一年變成13個月，等於外勤人員可以多領一個月的薪水，內勤人員則是在每年的12月25日那天可以領雙薪，[33]制度的創新改變增加了公司組織的運轉速度，員工福利增加的同時也增加員工工作的積極度。

國泰人壽的理賠歷史上也曾出現幾件轟動社會的案件，促使國人提高投保意願，1976年7月投保不到兩個月的客戶發生車禍身亡，此時所繳保費不過才13600元，但是國泰立即給付理賠500萬元，1979年9月，投保10倍型萬壽險兩百萬元的客戶在一年後發生意外，國泰人壽再次理賠2000餘萬元，都創下國內保險公司個人理賠的最高紀錄。[34]雖然投保人都不希望出事，但是高額理賠金的背後，卻也讓國人改變對保險的觀念，保險是有積極的社會意義，可以使一個家庭不會頓失所靠。

保險單畢竟只是一張紙，要如何讓社會大眾相信這張用鈔票換來的紙呢？因為人壽保險的資金大都屬於長期積累的，這些長期資金如果能妥善運用轉化為大樓或土地等不動產資源，就是化無形保單為有形資產，透過陸續興建營業大樓使保戶相信公司的規模與經營能力，截至1993年國泰人壽在全省各地一共有168棟營業大樓，這樣的規模是保險業界之冠，甚至是其他各行各業之冠。[35]根據2006年的統計，國泰擁有154棟獨立所有的大樓，另在51處擁有部分產權的零星樓層。[36]

三、有土斯有財的國泰地產集團

土地資源有限是成就有土斯有財的有利條件， 2004年台灣地區人口密度627人/平方公里，2005年629人/平方公里，[37]截至2009年2月底636人/平方公里，[38]台灣地區人口密度還在不斷增加當中，因為台灣地小人稠，土地更加成為稀缺資源。1985年蔡萬霖擬定了地產至高的經營方略「只租不賣」，因為堅持對所建高樓「只租不賣」的原則，每年房地產租金便有數十億元進帳。[39]台北市不動產估價師工會理事長陳玉霖先生就表示說：只租不賣不但擁有穩定的現金流（租金收入所得），還可以享有長期資本投資的利得。[40]蔡萬霖異於常人的眼光和膽量，創造出了國泰地王的地位。

1975年蔣公逝世，1979年中美斷交，1988年蔣經國總統逝世，社會瀰漫一股動盪不安的氣氛，很多企業主紛紛拋售房地產，蔡萬霖克服恐懼逢低承接。1980年代世界發生第二次石油危機，物價不斷上漲導致通貨膨脹，熱錢流入股市和不動產市場，1987年國泰人壽以每坪90萬元的天價標下南京東路華航大樓旁的國有土地，帶動台灣土地飆漲被視為最重要的指標。[41]蔡萬霖異於常人的眼光和膽量，創造出了國泰地王的地位。

根據《國泰建設30年》的資料顯示，如圖表一：國泰建設30年來的工地戶數，資本額和營業額一覽表，國泰建設在30年之間營業額成長近千倍，同時期的資本額卻只成長72倍，由此可見國泰建設其資本額對創造營業額的能力有著驚人的成長倍數。從圖表二：國泰建設歷年營業額和成本額成長變動圖，可以發現1976年開始，房地產景氣大好持續約10年左右，接著1985到1988年營業額有明顯的負成長，1989年開始的這幾年營業額則有大幅成長的趨勢，房地產市場的景氣趨勢明顯表現在這張圖表之中。

表一：國泰建設30年來的工地戶數，資本額和營業額一覽表

資料來源：《國泰建設30年》p171-191，p236

 

表二：國泰建設歷年營業額和成本額成長變動圖

資料來源：《國泰建設30年》p236

四、第二代兄弟分工的接班方式

蔡萬霖雖然貴為台灣首富，但是看到哥哥蔡萬春一房的分崩離析，卻也明白人生無常，因此很早就著手培訓接班人。1979年蔡萬霖接下國泰人壽之後，他馬上召回當年27歲在日本讀書的三兒子蔡鎮宇[42]負責掌管國泰建設的業務。1980年他又找回只有29歲的二兒子蔡宏圖[43]擔任國泰人壽的駐會常務董事，1984年擔任國泰人壽副董事長，1990年擔任國泰人壽董事長，1993年東泰產險成立後則是交給四兒子蔡鎮球[44]，大兒子蔡政達因為從小身體不好，一直沒有實際參與蔡萬霖的事業，不過卻是國泰人壽和國泰建設的常務董事。[45]

根據徐聯恩對大型企業領導者更迭之研究，國泰人壽一章中指出蔡萬霖在董事會中有控制權，在公司經營上有決策權，交棒時可說是地位穩固，屬於前任者就緒。在前任者蔡萬霖有心安排之下，繼任者蔡宏圖在繼任前就已經進入決策階層，接任時獲得員工的認同，屬於繼任者就緒，更迭過程堪稱平順，組織未發生變革，雖然產業結構發生變動，但是企業績效改善。[46]

從家族企業集團所屬的主要領導人和經營者來看，蔡萬霖家族是重男輕女，家族中的媳婦或女兒都沒有擔任企業的主要經營者，甚至也不從事公益慈善基金會的運作。雖然長子蔡政達不是國泰企業集團的領導人，但是從空間的規劃也可以看出蔡萬霖家族長幼有序的安排，國泰人壽大樓二十七樓南邊還保有蔡萬霖的辦公室，北邊是蔡萬霖長子蔡政達辦公室，在二十六樓蔡萬霖辦公室的正樓下是蔡鎮宇的辦公地點，蔡政達樓下則是現任國泰金控董事長蔡宏圖辦公室。[47]

蔡萬霖深謀遠慮也充分反映在家產分配上，他安排兒女各自設立投資公司對霖園旗下事業交叉持股，蔡鎮宇透露該家族對國泰金控持股超過五成以上，蔡家對國泰建設持股亦超過五成。蔡萬霖還設計了一套「股票互相保管機制」，蔡宏圖的國泰金控股票可能放在蔡鎮宇手中，蔡鎮宇的國建股票又可能放在蔡政達手中，這套機制運作的好處是，誰也別想偷賣股票，誰也無法自立為王，只有合作才能讓家族成員與旗下企業共生共榮。[48]

    繼1987年國泰人壽以每坪90萬元的天價標下南京東路華航大樓旁的國有土地，20年後國泰蔡家再次大手筆出手標地，2008年7月25日林敏雄及蔡鎮宇以個人名義[49]先以48億元價格標下新光人壽的信義聯勤北基地，每坪價格約406.8萬元，新光人壽30日再度將信義聯勤南基地以53.4億元，賣給元利建設董事長林敏雄及國泰金控名譽副董事長蔡鎮宇，每坪價格407.5萬元，最後在談定付款方式、日期，初步決定得標人可向新壽貸款，貸款額度不高於81億元的條件。[50]

    蔡萬霖家族透過國泰人壽和國泰建設作為企業集團的基礎，加上兄弟姊妹各自以投資公司交叉持股和股票互相保管機制，都使國泰家族企業集團在經營上可以維持蔡氏家族經營的穩固性不易被打破。

下一期的台灣企業史資料庫電子報將接續本文，繼續介紹富邦蔡萬才的家族企業集團發展史。

五、參考資料

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26.股卒：《國泰蔡家炒地術》財訊月刊1987年5月62期P156-161