本團隊獲教育部人文科學專題教學社群補助，將於98年上學期在國立政治大學開一門「企業史概論」之課程。「企業史概論」是國內以「台灣企業史」為課程主題的先驅，除了在課程內容安排上強調跨領域（人文、社會）之外，共同授課的教授群也來自政大各領域的集合，包括歷史學、社會學、科技管理、企管學、會計學等。更重要的是希望藉由此課程推動「企業史」的概念在大學通識教育中傳達。

團隊經過多次課程規劃會議，在方向的思考上，希望一方面承襲各教授的專長，一方面能夠將專長運用至企業史的範疇中，極大化本課程教學資源的利用及效益。目前規劃了兩個有關連性的課程：98學年度上學期【企業史概論】、下學期【台灣企業史暨個案研究】。本室於以下文中介紹此兩門課程的目標、大綱及相關資訊。

第一門課為【企業史概論】：

課程目標：

企業史研究起始於1926年，以美國哈佛商學院為主要的推手，在當前人文社會科學界是一個重要的研究領域。美國的企業史幾近完整的紀錄了美國近百年來的企業發展趨勢。日本的企業史研究也累積了可觀的日本企業社史，成為企業發展理論及教學上的重要研究文獻依據。而近期，中國大陸及香港、新加坡相繼積極建立中國企業史研究單位，台灣諸多重要的企業家及大型重量級企業也被納入他們的研究範圍中。由此可見，企業史研究在亞洲學術界已經嶄露頭角，獲得亞洲各國重視。反觀台灣的企業史研究現況呈獻零星且停滯的狀態，更枉論在教學上的遺漏。

    企業經營策略往往與大眾生活及大環境息息相關，互為因果。而一個企業的成敗與否經常性的反映了人文社會及國家政策環境的某些面向。企業史做為一門學科，讓我們得以探討企業與環境的相生關係，在歷史中得到經營智慧，在經營中運用歷史事件的啟示。

    「企業史概論」為目前台灣學術界首創的課程，由台灣第一個以企業史為研究核心的團隊「政大台灣企業史研究團隊」成員共同開課，乃一具有前瞻性、開創性及實驗性之人文社會科學新興課程。本課程是一門跨領域的課程，綜合了歷史學、社會學、企管學等學科的觀點，旨在培養台灣學生從基本企業史定義、方法論及範圍開始，對國際上重要企業的發展過程及影響建立的基本認識及視野。幫助學生在企業家、企業經營發展、公共政策、社會人文歷史、經濟環境、全球化趨勢、關係網絡等方面找到相互的連結性。

課程將囊括目前世界各國的企業史研究重要成果，對企業史研究進行概論性的介紹，屬於一門基礎的跨領域通識學科。並且配合政大通識教育發展理念，強調在人文及社會兩領域的結合，一方面提升學生從歷史角度思考人文現象及拓深分析能力，一方面鼓勵學生從事科際間的交互學習及整合。

 

課程大綱：

週次	授課教師	週主題
第1週	呂紹理教授	歷史與比較視野中的企業史
第2週	呂紹理教授	歷史與比較視野中的企業史
第3週	王振寰教授	企業與政治--政商關係史
第4週	王振寰教授	企業與政治--政商關係史
第5週	熊瑞梅教授	不確定的環境與企業家的崛起
第6週	熊瑞梅教授	不確定的環境與企業家的崛起
第7週	樓永堅教授	中國十大商幫的崛起與沒落
第8週	樓永堅教授	中國十大商幫的崛起與沒落
第9週	張逸民教授	全球化的歷史脈絡與對臺灣的衝擊
第10週	李宗榮 助理研究員	誰控制台灣企業？
第11週	李宗榮 助理研究員	誰控制台灣企業？
第12週	謝國興 研究員	學者演講：當代台灣企業發展史的回顧
第13週	溫肇東教授	企業家精神
第14週	溫肇東教授	PC產業的早期歲月
第15週	吳安妮教授	家族企業
第16週	張逸民教授	全球化的歷史脈絡與對臺灣的衝擊
第17週	共同指導	期末考週-小組報告
第18週	共同指導	期末考週-小組報告

 

討論課內容：

分組討論：

--百年老店的歷史訴求重點為何？(TA提供研究諮詢)

--百年老店強調的企業文化為何？(TA提供研究諮詢)

--小組報告某個歐洲或美國的家族與政治之關係

--請學生分組報告重要金控家族的企業政商網絡關係發展史。

多媒體教學：

--觀看政商關係之紀錄片「金錢與權力」（Money and Power），商業歷史紀錄片（CNBC電視台），並討論。

--大宅門、胡雪巖

--家族集團的電視紀錄片(公視)

--中國十大商幫

--The Corporation.

參訪企業：

--台塑文物館

--黑松博物館

資料收集與整理：

-- TA指導學生上圖書館或網路上蒐集臺灣金控家族的政商關係發展相關的文本資料。

--閱讀陳柔縉

 

參考書目：（按照上課週次所需讀物排列）

1. 金錢與權力 Money ＆ Power : The History of Business，作者：霍華德．明斯Howard Means，譯者：羅耀宗，出版社：財訊

2. 總統的親戚：台灣權貴家族，陳柔縉著。時報出版。

3. 義大利紅頂商人，Tim Parks，吳家恆譯。時報出版。2007。

4. 亞洲的企業、政府與社會──金融風暴的前因後果。Norman Flynn,馮炳昆、馮謝、潘家玢。Oxford University Press。2000。

5. 中國十大商幫。張海鵬、張海瀛。黃山書社。1993。

6. 大分流 : 中國、歐洲與現代世界經濟的形成。彭慕蘭 (Pomeranz, Kenneth)

7. 台灣西方文明初體驗。陳柔縉。麥田出版。2005。

8. 林滿紅之相關著作

9. 公司的歷史，米可斯維特、伍爾得禮奇著。台北：左岸文化。2006

10. 現代股份公司與私有財產。 A. A. Berle著，台北，台灣銀行。1980

11. 意外的電腦王國

 

本課程為配合政大推動通識教育的跨領域課程，涵蓋兩類通識指標：人文及社會

1. 人文：本課程加深學生對台灣企業發展歷史的認識與思考，提昇學生從歷史角度思考人文現象及拓深分析的能力，涵蓋企業史做為一門學科的歷史，以及台灣企業本身的發展歷史。幫助同學認識台灣本土企業的特殊性，以及談討台灣企業的處境及未來。

2. 社會：本課程規劃兩門上下學期課程，從國際化的企業史觀回歸到台灣本土企業文化的發展。培養學生以國際觀視野反思台灣本土企業文化的價值。另外，本課程由不同科系專業的教授共同規劃及授課，不但在課堂上提供不同學科看待企業發展歷史的觀點，也鼓勵學生從事不同學科之間的交互學習。

 

課程相關資訊：

上課時間：授課-每週一7.8堂

討論課（暫訂）-每週一E.F堂（6-8點）

人數限制：100人

學    分：3學分

上課地點：依學校公布為準

第二門課--【台灣企業史暨個案研討】，將上學期的企業史焦點延伸並轉移到「台灣」的企業發展環境中。以台灣企業的實際個案探討及加強「企業史」學科的運用及概念，使得理論得以與實務進行對話。更重要的是看到台灣本土企業如何隨著歷史脈絡而發展到現今的模樣，不同階段的時代意義能夠被辨識及分析。

    本課程資訊為暫訂，需向通識課程申請通過審核之後依需求再另做調整。以下資訊僅為參考。

 

課程目標：

「台灣企業史暨個案研究」為目前台灣學術界首創的課程，由台灣第一個以企業史為研究核心的團隊「政大台灣企業史研究團隊」成員共同開課，乃一具有前瞻性、開創性及實驗性之人文社會科學新興課程。本課程是一門跨領域的課程，綜合了歷史學、社會學、企管學等學科的觀點，旨在培養台灣學生從基本企業史定義、方法論及範圍開始，對台灣重要企業的發展過程及影響建立的基本認識及視野。幫助學生在台灣企業家、企業經營發展、公共政策、社會人文歷史、經濟環境、全球化趨勢、關係網絡等方面找到相互的連結性。

課程將囊括目前世界各國及台灣的企業史研究重要成果，接著便將焦點關注在「台灣本土企業」的發展，屬於一門基礎的跨領域通識學科。並且配合政大通識教育發展理念，強調在人文及社會兩領域的結合，一方面提升學生從歷史角度思考人文現象及拓深分析能力，一方面鼓勵學生從事科際間的交互學習及整合，以及對於台灣本土企業有深入的認識。

本課程特色之一，即從歷史學的角度出發，探看企業發展的歷史軌跡，以社會學觀點分析企業發展與所處環境的關係，再以企管學的個案分析方式，帶領學生進行台灣企業個案的研討，讓學生能夠帶著歷史及社會學觀點，進行更廣角的經營方法分析。

 

課程大綱：

週次	授課教師	週主題
第1週	王振寰教授	導論 分組報告介紹
第2週	呂紹理教授	台灣化學工業部門中的企業史
第3週	呂紹理教授	台灣化學工業部門中的企業史
第4週	王振寰教授+李玉瑛教授	台灣百貨公司發展史
第5週	王振寰教授+李玉瑛教授	台灣百貨公司發展史
第6週	別蓮蒂教授	台灣企業經營環境變遷--南僑
第7週	別蓮蒂教授	台灣企業的企業文化變化--南僑或其他企業
第8週	謝國興 研究員	學者演講
第9週	溫肇東教授	企業家精神—五洲製藥
第10週	熊瑞梅教授	制度與網絡：臺灣企業組織網絡的變遷--金融家族企業
第11週	熊瑞梅教授	制度與網絡：臺灣企業組織網絡的變遷—高科技產業
第12週	張逸民教授	大企業的崛起：集團企業的崛起
第13週	張逸民教授	大企業的崛起：台灣企業國際化
第14週	吳安妮教授	公司治理
第15週	李宗榮 助理研究員	中華開發與企業合作
第16週	李宗榮 助理研究員	集團企業間的親屬網絡
第17週	共同指導	期末考週-小組報告
第18週	共同指導	期末考週-小組報告

 

討論課內容：

課堂分組討論：

--學生尋找其他化工企業做為個案分析報告

--企業個案小組問題討論+其他百貨公司的個案資料收集

--請TA教導學生如何蒐集台積電、聯電、蔡家、辜家、與吳家等金控集團的企業購併史等組織間結盟的資料。

--請學生上台報告，企業組織購併史的個案分析報告。

多媒體教學：

-- What Would Jesus Buy?

--台灣演義--電視紀錄片(公視)

 --意外的電腦王國（三集）

參訪企業：

--台塑文物館

--黑松博物館

 

參考書目：

一、專書

1.徐有庠（1994），《走過八十歲月：徐有庠回憶錄》，臺北：聯經，頁231-255。

2.陳柔縉（2005），《台灣西方文明初體驗》，台北：麥田，頁106-113。

3.黃進興（1992），《半世紀的奮鬥》，臺北：允晨文化。頁235-239。

二、期刊

1.林佩萍（1994），〈再現西門風情--從消費文化與地緣變遷談老百貨公司的興衰與因應〉，《廣告雜誌》，第41期，頁68-71。

2.侯君儀（2000），〈從日本Sogo財務危機談國內百貨公司發展現況〉，《產業調查與技術季刊》，第134期，頁27-40。

3.連玲玲（2007），〈日常生活的權力場域：以民國上海百貨公司店職員為例〉，《中央研究院近代史研究所集刊》，第55期，頁137-192。

4.陳雯雅（2003），〈21世紀霸主爭奪戰開打--百貨公司之現況與未來〉，《臺灣經濟研究月刊》，第26卷，第8期，頁41-49。

5.黃文博（1998），〈建構流行價值的百貨公司廣告〉，《動腦》，第267期，頁107-114。

6.魏啟林（1992），〈臺灣百貨零售產業之最適經營與發展趨向―兼論社區型百貨公司之市場潮流〉，《臺灣經濟研究月刊》，第15卷，第8期，頁90-93。

三、調查資料

1.林麗珠（1993），《臺灣區百貨公司產業調查報告續篇（一）》，臺北：臺北銀行經濟研究室。

2.林麗珠（1998），《臺灣區百貨公司產業調查報告續篇（二）》，臺北：臺北銀行經濟研究室。

3.李秀麟（1982），〈認識產業--百貨公司〉，《產業經濟》，第7期，頁75-79。

4.曾素貞（1987），〈臺灣百貨公司業之概況〉，《產業經濟》，第68期，頁48-52。

5.錢國基（1995），〈百貨公司業〉，《產業經濟》，第194期，頁98-103。

6.張文陸（1996），〈國內產業動態--百貨公司業〉，《中國商銀月刊》，第15卷，第8期，頁52-67。

7.廖年榮（2000），〈百貨公司業〉，《產業經濟》，第224期，頁89-93。

8.一銀編輯室（2005），〈百貨公司業〉，《一銀產經資訊》，第487期，頁76-78。

9. 窮鬼翻身—五洲製藥董事長吳先旺的發跡傳奇。蘇拾瑩。商週出版。2006

10.周雪光，2003,組織社會學十講。社會科學文獻出版社。

11.陳東升，2008,積體電路：臺灣高科技產業的社會學分析。其他相關雜誌參考論文。

12. 南僑油脂個案A、B

 

歡迎所有對「企業史」有興趣的政大學子踴躍參與本課程，名額有限，請在選課系統開放後盡快搶修！本課程擁有本校各領域一流水準的專業教師，以及精彩豐富、具有國際視野的課程內容安排，相信會讓所有參與的同學收穫良多、大開眼界。

在台灣，遠東百貨是一家擁有42年歷史的老字號百貨公司，從永綏路的一家門市部開始，到全省十多家連鎖經營的大型百貨公司，這中間的發展歷史過程，主要分幾個階段，如下述。

 

一、開拓時期

遠東集團創始人徐有庠本為江蘇人，少年時期便常運送棉花、雜糧至上海銷售，後在上海創業，成立同茂花糧行、同牲泰機器榨油廠、惠民植物油廠、大同棉業公司等。1942年徐有庠創立遠東織造公司生產洋房牌內衣，銷售全國。1949年他將遠東織造公司部份設備及原料攜帶來台，在板橋設立遠東針織廠，繼續產銷針織品業務。1953年創立台灣遠東紡織股份有限公司，設立紡織廠，生產高級針織紗及阿里山牌棉紗。

1954年，徐有庠將遠東針織廠與台灣遠東紡織廠合併，成立遠東紡織公司，積極拓展內、外銷業務，所生產的產品，包括汗衫、內衣、襯衫等，主要透過批發商銷售，少部份透過零售商經銷。此外，遠東的紡織品也透過當時較大規模的百貨公司，如中華國貨公司、建新百貨銷售。但由於國內整體零售業的銷售管道有限，經銷商往往藉機壓低進貨價格，對於製造面的遠東而言，利潤無疑隨之減低，雙方常因價格問題進行交涉，但始終沒有結果。

某次，徐有庠的胞弟徐渭源至建新百貨交涉產品價格，但仍被壓至成本邊緣價位，無功而返，兄弟倆相當失望，「好像我們千辛萬苦做出來的東西一點代價都沒有。」在這種情況下徐有庠心起一念，決意自行開店「以後我們自己賣，不要再看人家臉色了。」（徐有庠，1994：234）

1955年，遠東紡織在台北市永綏路中山堂對面，設立第一家洋房牌門市部，地點正與建新百貨相鄰，專門販售遠東紡織自家生產的產品，如洋房牌睡衣、內衣、毛巾等，生意興隆。隨後，陸續開始在全省遍設洋房牌門市部，最盛時期多達三十多家門市，永綏路門市甚至擴張到四間店面。

至1960年代，隨著台灣經濟起飛，消費者購買能力提高，徐有庠意識到單純的自產自銷門市經銷內容，漸漸無法滿足顧客對於產品樣式及品牌多樣化的消費需求，便與門市部負責人柏舜如商量，欲將門市部改為百貨公司經營。

1966年，遠東紡織公司將台北市永綏路的遠東紡織洋房牌門市部改建為六層樓建築。1967年8月籌組遠東百貨，並在同年10月正式開業，百貨公司內有自動扶梯三座與電梯二座，並以當時全台獨一無二的「空氣大門」裝置(Air Curtain)做為廣告宣傳，吸引民眾上門光顧。（經濟日報，1967年10月28日）

遠東百貨最初以低成本、小規模賣場作為其經營模式，批發零售自家紡織品外，亦供應其他百貨商品。同時，響應當時政府提倡愛用國貨的政策，更輔以不同行銷手法發展市場，如毛衣皇后、時裝皇后選拔、舉辦國貨玩具、皮包和毛衣展覽，除了讓民眾對國產貨品增進瞭解，也為百貨公司創造話題，刺激消費量，短短一年內遠東百貨便吸引不少顧客上門參觀消費。

台北永綏路公司開業一週年當日，遠東百貨便宣佈將在台中成立分公司，更計劃在全台各地建立一個有系統的百貨公司網（經濟日報，1968年10月26日）。

1969年10月10日，遠東百貨台中分公司開幕，地點設在台中市中正路、自由路口。該地點本為台中成功戲院，由遠東百貨購入，翻建為一棟地下一層地上十層樓的百貨大廈，鄰近著名的綜合大樓、小型百貨商店、東海戲院，為相當繁華熱鬧的市中心商業區。台中分公司開幕後，業績居高不下，不僅成為遠東重要的分公司，也是當時台灣中部地區較具規模的百貨公司。

1972年年初，遠東百貨在台北寶慶路亞洲大樓開設第二家分公司。然而，亞洲大樓興建期間，台灣外交情勢陷入困境，1971年10月底，政府宣佈退出聯合國，國內股票慘跌、人心浮動，許多人計畫移民。此時，遠東百貨已預計寶慶店三個月後開張，經此外在政治社會變動，企業再繼續投資經營一家新的百貨分公司能否成功，誰都不敢下斷言。徐有庠及長子徐旭東皆曾透露那種在抉擇之間的不安心情。

「…一位在政府機關擔任要職的朋友對我說：此時此地，人家都急著離開，你們還敢這樣大規模地投資，真是勇氣可嘉。」（徐有庠，1994：241）

「百貨公司越大越受人歡迎，我們相信這個原則，所以才決定去做，但還是等到百貨公司一開幕就造成轟動，而且歷久不衰，證實了這個理論，我們才放下心來！」（經濟日報，1986年03月24日）

寶慶店在國內風雨飄搖的政治情勢下依舊開幕，營業面積三千五百餘坪，為當時國內最大百貨公司。寶慶店館內擺設以二樓女裝館的一千零一夜街最具特色，號稱「街中有街，店中有店」，各項男女裝紡織製品，標榜「量少、樣多，別人沒有的，我們有」、「在淑女館裡，一個女性，從頭到腳，由裡到外，所有的東西都可以買得到」（經濟日報，1972年01月02日；經濟日報，1972年01月23日06版、11版），商品琳瑯滿目，有新質料和新式樣，比其他百貨公司更加齊全。

除了台北之外，遠東百貨也至南部地區設分公司。1973年10月10日，位於高雄市五福四路的遠東高雄分公司開幕。遠東百貨以每層樓不同國情風格的設計作為噱頭，英國氣派的紳士館、法國凡爾賽宮殿式的女裝街、美式裝潢的電器街、中國宮殿式的中華文物館；大門正廳進口處，設有一座騰空而上的七彩噴泉，與一條由上直瀉的銀色飛鍊上下輝映，吸引消費者駐足參觀，同時也設置吸引小朋友的兒童樂園，地下一樓則是號稱擁有最新冷藏設備的開放型美式超級市場（經濟日報，1973年10月10日）。開幕後，確實吸引大批人潮，轟動一時，業績亦是蒸蒸日上，與附近相距不到兩百公尺、獨霸高雄地區百貨事業多年的大新百貨分庭抗禮。

除了分公司的設立，遠東百貨在1973年3月與美國商務部簽訂合約進口美國產品，在商品販售方面，供應家庭用品、兒童用具、家庭衛生器皿、電器、運動器材及旅行用品等由美國製造的貨品，不再是一家單純販售國產商品的國貨百貨公司，此舉可能受到當時政府加強中美貿易影響，不過逐漸引進外國產品，對消費者而言，至遠東百貨公司能夠見識到、甚至購買到摩登新穎的舶來品不亦是一種高級的享受，比起其他販售千篇一律的國貨百貨公司來得更加新奇有趣。

 

二、擴張時期―連鎖經營

其後10多年遠東百貨陸續在全省各地設立分公司，經營據點不斷擴張，包括中壢、嘉義、板橋、三重、桃園、新竹、花蓮等地，至1991年，已有11家分店（表1），成為一家典型的連鎖百貨公司，全省主要都市生活圈都有遠東百貨的銷售網。

表1：遠東百貨分公司開設及結束營業日期

「～」表示持續營業                                                       資料來源：作者自行整理

整體而言，遠東百貨在1970、80年代的積極擴張，為邁向強調連鎖經營的中大型百貨公司的目標奠定基礎。正因其分公司多，進貨量大，遠百在商品進貨上實施統一採購，以便以量制價，降低進貨成本。此外，遠東百貨在家電、家用品、服飾等商品上更積極開發自營商品，以吸引更多中低消費者，提高銷售額，如在家電產品上，不透過代理商而由公司商品部門自行進口，由於進貨量大、成本低，在銷售價格上具競爭力，每逢節慶便進行價格促銷，形成特色。

除了自營商品外，遠東每年亦定期舉辦國際商品展，如「美國商品展」、「歐洲商品展」、「德國農產食品展」、「英國商品展」等，讓國內消費者開始在百貨公司內能夠買到舶來品，其後也陸續展出中南美洲、非洲、菲律賓、馬來西亞等國的商品，如販賣象牙海岸的鑽石、農產品等，藉由國際商品展所推出的促銷活動，炒熱百貨賣場的銷售量。

1980年代，遠東百貨與日本伊藤榮堂百貨公司簽訂百貨公司經營管理合作契約，委託伊藤榮堂訓練經營管理人才，並從事有關零售業經營各方面的指導。1983年起，遠東百貨陸續派遣200人次的中、高級幹部，分批至日本伊藤榮堂百貨去學習零售業的管理、採購、營運、及銷售手法，訓練費用約400多萬元。

「去三個月，不是像一般那樣聽聽課，我們三個月來講，像店長班，三個月有三分之一的時間，就是一個月，完全是他們的店長教育訓練，…另外兩個月就是幾個人跟著他們店長上下班作息這樣去學的。」（訪談紀錄090430-F-01）

但遠東百貨在連鎖經營的過程中，也曾遭遇到多次的挫折。包括火災、分公司賣場之遷移，其中又以火災影響較大。台中、桃園、中壢分公司、寶慶總公司均發生火災，因而停業數月，不僅損失重大，連帶亦使得業績受到影響。

其中，台中分公司開業三十年間，便發生兩次重大火災。台中分公司所處的遠東大樓與台中商圈著名的綜合大樓相鄰，1970年起，台中分公司三、四樓陸續進行營業範圍之擴充，將遠東大樓三樓與綜合大樓打通相連接，不但遠東大樓本身兩道門可出入外，台中綜合大樓亦可進入遠東百貨，意欲擴大營業範圍，使得消費者更容易進入遠東百貨。然而正因此，1977年9月18日，綜合大樓失火，火勢迅速漫延至遠東大樓，使得遠東大樓建築物燒毀，損失兩億餘元，停業半年餘進行重建，隔年五月才重新開幕。十多年後，同樣的事件再度發生，1990年1月14日綜合大樓再度發生火災，並波及隔鄰遠東大樓，台中分公司再度受創。大樓重建工作持續一年，至1991年5月才重新開幕。

同樣地，1991年4月13日晚間，台北總公司寶慶店在營業時間內，發生火災，雖無人員傷亡，但是損失重大（經濟日報，1991年04月14日）。寶慶店每年營業額約有二十多億，占遠東百貨總營業額15%至20%之間，為遠東百貨十多家連鎖店中規模最大，也最重要的總店。火災後的建築物本身的重建、重新裝潢、以及停業對整體營業利益影響相當大。

 

三、轉型時期

除了火災之外，1980年代末期，遠東百貨面對日系百貨的興起，堅持以純本土獨資型態持續經營，雖仍能在市場上保持優勢，但是舊有的規模體系漸在適應市場上開始出現適應問題。

至1990年代，遠東百貨各地分公司包括高雄、嘉義、桃園、新竹等，皆曾因賣場空間問題、租約問題、商圈移動等因素而進行遷移或重新裝修擴建（表1）。不論是遷移賣場地點或是成立全新大型店，各分店每一次的變動皆會隨之帶來尋覓新土地、新建物、進行新賣場裝潢、設計、舊賣場暫時停業、適應新市場、推出新的商品組合等問題，因應每一次變動所產生的問題，進而增加的成本皆是所費不貲。

受到日系百貨公司的挑戰，遠東百貨公司以純本土、國內老字號百貨公司之姿穩定經營，但面對市場求新求變的需求，無法迅速掌握，業績下滑，1997年達到最高的215億元之後開始出現下滑，呈現負成長現象，至2003年之後，才開始逐漸回升（圖1）。

受業績下滑之刺激，遠東百貨開始意識到轉型的時候已經到來。1998年起，經營效益較低，以及租金負擔過重的店陸續停止營業。1999年起，遠東百貨在兩位女性經理人徐荷芳、徐雪芳的主導下，將遠東百貨體系分為以「百貨公司」為主要架構的遠東百貨新概念店(FE21')，與以「都會型購物中心」為主要架構的大遠百購物中心(FE21' Mega)，前者包括寶慶、板橋、嘉義、花蓮、桃園五家分店，後者則包括新竹、成功、公園、高雄四家分店。利用改建、將分店遷往更適宜的商業區、改變商品組合、與服務等方式試圖轉型，使得遠東百貨在2000年之後逐漸將傳統百貨整合成兼具購物、娛樂功能的複合式商場。

圖1：遠東百貨1975年-2008年營業收入

資料來源：作者自行整理

2002年12月遠東百貨及五家轉投資事業共同投資5.5億元，加上遠東紡織的五家子公司投資4.5億元，合計10億元的資金取得太平洋流通公司的99%股權，同時也取得該公司所屬之太平洋崇光百貨84%的股權及經營權。此後，遠東集團零售系統蘊釀成形，涵括遠東百貨、太平洋SOGO、愛買量販店共有三大通路。其中百貨事業部份，採取遠東百貨、太平洋SOGO的雙品牌策略，兩家百貨公司走不同路線，以吸引更多消費者。

 

四、小結

遠東百貨1967年從永綏路發跡，台中分公司及寶慶店開幕之後，生意更是飛躍式成長，隨後在高雄、台南設立分公司，也都受到當地消費者歡迎，成為台灣業績最好的百貨公司。爾後，遠東百貨不斷擴張，在全省各地形成連鎖百貨公司，並善用連鎖店特色，大量採購自營商品取得價格競爭的優勢，吸引一般消費者上門，這也讓遠東百貨大眾化的老字號形象深值人心。然而，隨著國內百貨公司的日系化、大型化，遠東百貨面對市場上的諸多挑戰，開始亟思轉型，揚棄舊有的經營型態，開始走向大型化、休閒化的方向，並強調綜合育樂的賣場風格，並且考慮與其他百貨公司（太平洋崇光）結盟，作為面對未來競爭的主要策略。

遠東百貨的發展，從萬丈平地起的一家國貨百貨公司，至全省連鎖化經營的中型百貨，轉型後更邁向大型百貨公司經營。史學浩瀚無垠，本文僅按照遠東百貨店鋪發展歷史做一簡要說明，其他更多的關於遠東百貨的企業史發展細節，仍有待未來進一步添補。

 

參考資料

1.徐有庠口述，王麗美執筆，1994，《走過八十歲月》，台北：聯經。

2.經濟日報，1967，〈遠東百貨公司 今天下午開幕〉，1967年10月28日，07版。

3.經濟日報，1968，〈遠東百貨 開業週年 計劃建全台灣公司網〉，1968年10月26日，05版。

4.經濟日報，1972，〈遠東百貨公司台北市寶慶路分公司將於月中開業 女裝部仿歐美選品中心 設一千零一夜街 街中有街店中有店〉，1972年01月02日，06版。

5.經濟日報，1972，〈從寶慶路遠東公司「淑女館」看百貨業的新面貌〉，1972年01月23日，06版。

6.經濟日報，1972，〈一千零一夜女裝街 名字怪內容也引人〉，1972年01月23日，11版。

7.經濟日報，1973，〈百貨業歡慶光輝十月 展開一連串祝賀活動 高雄遠東百貨公司今揭幕 舉辦百萬元贈禮及藝品展〉，1973年10月10日，06版。

8.經濟日報，1986，〈遠東企業第二代掌門 徐旭東鋒芒畢露 才幹卓越 正派經營 饒有父風〉，1986年03月24日，06版。

9.經濟日報，1991，〈遠東百貨寶慶店大火 損失高達數億〉，1991年04月14日，03版。

本文將延續上一期的霖園蔡萬霖家族企業集團發展史，繼續介紹富邦蔡萬才的家族企業集團發展史，下一期將總結臺灣金融蔡氏家族企業集團發展史。

前期內容摘要

1924年蔡萬霖（原名蔡萬林）生於苗栗，8歲跟兄長蔡萬春到台北打拼，1941年與家人一起生產醬油，[1]很快就擁有60萬元[2]的積蓄完成家族事業原始資本的積累。1960年代成立國泰產險和國泰人壽，[3]寡占事業的經營利潤非常豐厚，[4]促使蔡家資產大躍進。1979年蔡萬霖透過股權交換取得國泰人壽，[5]從1979年到1990年間總資產成長22倍，[6]保費收入成長25倍。[7]1985年統計房地產租金便有數十億元進帳，[8]2006年已擁有154棟獨立所有的大樓。[9]蔡萬霖很早就著手培訓接班人，1990年蔡宏圖接手國泰人壽，更迭過程堪稱平順，[10]在家產分配上，他安排兒女各自設立投資公司對霖園旗下事業交叉持股，還設計了一套「股票互相保管機制」，[11]使國泰家族企業集團在經營上可以維持蔡萬霖家族經營的穩固性不易被打破。

一、富邦企業集團的組成背景

1929年蔡萬才（原名蔡萬財）生於苗栗，兄長蔡萬春和蔡萬霖相偕到台北打拼，蔡萬才後來也搬到台北與兄長一起生活，1941年幫忙家人生產醬油，[12]很快就擁有60萬元的積蓄完成家族事業原始資本的積累。蔡家當時的經濟環境已經很好，所以蔡萬才也有機會接受高等教育，1946年進入建國中學就讀，1949年考入台大法律系，大三升大四那年暑假因為父親過世，為了辦理喪事曾休學一年，喪事過後一時無法復學，就去幫兄長做貿易，第二年復學之後，又開始在事業與學業之間兩頭奔波，1954年才從台大法律系畢業。[13]

1950年兄長蔡萬春當選台北市第一屆市議員，[14]1957年當選台北市第十信用合作社理事主席，因為良好的政治關係，蔡家相繼取得原本為管制的產物，人壽保險和信託的公司成立執照，此時是蔡家資產大躍進的時候，1977年國泰所屬十大企業的資產總值超過350億元。[15]

1961年臺灣第一家民營產物保險公司國泰產物保險公司正式開業，蔡萬才因為過去讀的是法律系，所以有關公司章程等行政程序都由他負責，而且因為國泰產物也兼營國外再保業務，台大畢業的蔡萬才外語較佳也可以發揮所長，所以在1979年蔡氏家族成員換股分家時，蔡萬才選擇以國泰產物保險公司（1992年更名富邦產物保險公司）為基礎，開始建構他的企業集團，從表一：1981年產險業在台灣100大服務業排名表可知此時公司營收淨額是同業的第一名，但佔同業總體營收淨額不到20％。

表一：1981年產險業在台灣100大服務業排名表

台灣100大 服務業排名		天下雜誌 500大 企業排名	公司 名稱	營收淨額 （百萬元）		成長率 （％）	備註
1981年	1980年			1981年	1980年
28	35	50	國泰產物	3633	2469	47.1	民營
34	38	55	中國產物	3446	2273	51.6	國營
35	34	56	台灣產物	3188	2647	20.4	省營
47	40	96	明台產物	2231	2086	7.0	民營
48	45	101	華僑產物	2147	1769	21.4	民營
62	51	146	太平產物	1533	1439	6.5	民營
67	88	161	國華產物	1437	836	71.9	民營
75	65	191	第一產物	1223	1119	9.3	民營
81	75	220	新光產物	1081	899	20.2	民營
88	90	237	泰安產物	977	819	19.3	民營
99	X	281	中央產物	819	624	31.3	黨營

資料來源：《我國產險管制策略研究》p31[16]

二、富邦金融集團的發展策略

1992年富邦集團結合長榮集團張榮發等籌資100億成立富邦商業銀行，國泰產物保險更名為富邦產物保險，取其「富國安邦」之意。1993年成立富邦人壽保險，富邦產險股票上市，除了產險，壽險，還增加證券投資，創業投資，期貨等金融商品，1990年代快速建構出完整的金融產品線，2000年與花旗集團正式宣佈策略聯盟，富邦綜合證券完成七合一合併案，創下國內證券史上最大宗合併案。[17]

因為旗下金融產品線齊全，2001年富邦金控正式掛牌上市，成為台灣首家成立的金融控股公司，富邦產險北京代表處成立，成為北京第一家台灣產物保險業據點。2002年富邦金控購併台北銀行，銀行規模躍升台灣第一大民營銀行，選出兩名獨立董事，成為首家實施獨立董事制度的上市公司。2003年富邦金控再進一步選出一席獨立監事，成為首家實施獨立監察人制度的上市公司，收購香港港基銀行55%之股權，成為首家併購香港銀行之台灣金融業者，富邦證券並與韓國三星證券簽訂策略聯盟。[18]

2004年富邦金控完成收購香港港基銀行75%股權購，並納入成為富邦金控旗下子公司，富邦證券設立美國子公司，富邦媒體科技公司，富邦資產管理公司，富邦創業投資管理顧問公司相繼成立。但是從2000年和開始花旗集團的策略聯盟關係解除，雙方各自追求其獨立之成長策略。2007年台北富邦銀行取得運動彩券發行權（發行期間自2008年4月15日起至2013年12月31日止），隔年運彩科技公司成立。[19]

2008年富邦銀行(香港)完成對廈門市商業銀行參股案，取得19.99%股權及3席董事，並可指派行長、財務長、風控長等重要職務，成為擁有完整之兩岸三地金融佈局的首家台資金融機構。富邦集團國際化的腳步從未停歇，富邦保險在越南100%全資持有之子公司正式開業，富邦金控宣布將以6億美元併購ING安泰人壽。[20]

2009年2月11日ING安泰人壽以股份轉換方式，轉換為富邦金控100%持有之子公司。富邦金控資產總額合計達2.6兆元，僅次於國泰金控。在總保費收入(TP)市佔率方面，2008年1至 12月富邦人壽為7.8%，安泰人壽為6.6%，雙方合計之總保費市佔率將提高至14.4%，市場排名躍升至第二。在初年度保費收入(FYP)市佔率方面，2008年1至12月富邦人壽為15%，安泰人壽為4%，雙方合計初年度保費收入市佔率達19%，市場排名穩居第二，[21]，表二：2008年金融業10大排名顯示出富邦併購ING安泰人壽可增加營業收入達到提升公司排名。

表二：2008年金融業10大排名

2008 排名	公司名稱	公司 型態	營業收入 （台幣億元）	佔金融業前十大 百分比重％	2007 排名
1	國泰人壽保險	民營	8216.14	26	1
2	南山人壽保險	外資	4295.43	14	3
3	台灣郵政	國營	3934.52	12	2
4	新光人壽保險	民營	3889.25	12	5
5	勞工保險局	國營	3170.40	10	6
6	臺灣銀行	國營	2013.07	6	7
7	ING安泰人壽	外資[22]	1959.87	6	8
8	富邦人壽保險	民營	1888.85	6	9
9	安聯人壽保險	外資	1273.66	4	15
10	三商美邦人壽保險	外資	977.85	3	14

資料來源：天下雜誌網站[23]

2008年美國金融海嘯襲捲全世界，台灣金融業亦受到波及，壽險業災情慘重，壽險龍頭國泰人壽也出現47年來的首度虧損。[24]因為台灣缺少固定收益投資工具，仰賴海外投資成為外在結構因素，但是業者長期在初年度保費和約定利率上過度競爭，忽略公司風險承受能力，過去寡佔市場的超常報酬優勢不再，未來低利環境將更突顯出利差損的問題。[25]以產險為主，金融產品多元化的的富邦金控自然比以壽險為主的國泰金控受傷較輕，並趁此機會危機入市，購併ING安泰人壽擴充富邦金控的人壽保險規模。

從表三：金控成績單可以看到，雖然國泰金控的資產總額接近為富邦金控的2倍，但是淨收益卻比富邦還少，主要還是因為富邦的淨收益成長率有高水準的表現達到43.19％，此時期其他金控業者大多表現不佳少有正成長，民營的龍頭國泰是負成長28.85％。再以員工人數來看績效表現，富邦員工人數是國泰的三分之一，是新光的三分之二，比台新還少一點，但是富邦的資產成長率卻高達10.7％，這也顯示出富邦的員工是比較具有競爭力的。

表三：金控成績單

2008 排名	2007 排名	公司 名稱	淨收益 億元	淨收益 成長率％	資產總額 億元	資產 成長率％	員工 人數
1	2	富邦	1955.58	43.19	20067.20	10.70	14,979
2	1	國泰	1635.27	-28.85	37462.69	1.62	42,219
3	3	新光	864.03	-19.44	17401.73	3.08	21,932
4	-	台灣	628.93	-	37680.01	-	8,305
5	5	中信	598.2	1.43	17272.66	2.36	10,113
6	4	台新	485.78	-19.79	23524.19	0.58	15,365
7	8	第一	444.24	11.92	18001.14	7.02	8,355
8	7	華南	347.44	-17.30	17101.53	2.39	9,681
9	6	兆豐	313.37	-33.54	24096.13	4.14	8,795
10	10	元大	205.79	-18.23	5196.28	-3.72	7,702
11	9	永豐	188.72	-35.58	11096.17	-1.25	8,113
12	12	玉山	141.64	-0.55	8294.67	7.42	4,769
13	13	日盛	80.96	-37.82	2596.37	-12.73	3,708
14	14	國票	-9.67	-122.37	1805.82	-26.57	1,351
15	11	開發	-14.53	-109.52	2899.57	-20.62	2,064

資料來源：《100大金融業》天下雜誌2009年5月6日p282-283

國泰蔡萬霖一房主要是以國泰人壽的保費收入和房地產租金收入為主要發展基礎，1979年蔡氏家族成員透過換股分家，蔡萬才所分到以國泰產險為主與兄長蔡萬霖以國泰人壽為主的企業集團，兩個人的企業集團資產總額相差甚至於達到10倍以上，但是蔡萬才的發展策略成功，先發展完整的金融產品線，使得富邦金控能夠搶先國泰成立。富邦對於公司治理表現出開放的態度，首先引進獨立董事和獨立監察人，甚至和美國花旗集團展開策略聯盟，引進外資約8億1千6百萬美元，並讓出富邦集團旗下5家公司各15%的股權和1席董事。[26]

富邦挑戰一般傳統家族企業開始獨立董監事制度，甚至要交出一部份的經營管理權給外人，這是富邦家族企業集團發展上的一大突破，家族內部的經理人要和外部的專業經理人培養互信基礎。富邦願意突破家族企業保守的限制和外資策略聯盟，其背後恐怕是在於取得花旗相關金融專利的使用權，因為花旗不論在金融電子化或是線上金流方面早已撒下專利保護網，防止競爭對手的模仿。[27]2004年富邦和花旗解除策略聯盟關係，富邦達到和花旗策略聯盟的階段目標，因為富邦和國泰採用不同的發展途徑，使富邦能夠以小博大，在兩岸三地以及國際化方面，相對於國泰都處於比較靈活的發展方式。

三、家族財富與政商聯姻中女性的地位

    1987年時國泰蔡萬霖首次名列富比士（Forbes）雜誌公佈的全球百大富豪排行榜，[28]1998年蔡萬霖除了是台灣首富，更是全球第12大富豪，[29]在蔡萬霖過世之前最後一次（2004年初）的榜單中，蔡萬霖與其家人以46億美元的身價名列全球第94名的富豪，仍是台灣首富。[30]2008年富比世公布台灣富豪排行榜（Taiwan's Richest），國泰蔡宏圖（55歲）及其家族以財富淨值85億美元榮登榜首，富邦蔡萬才51億美元位居第四。[31]

金融海嘯之後，大多數的富豪財富都嚴重縮水，2009年最新富比世公布，蔡萬才以33億美元的身價成為台灣首富，名列世界183名，另外蔡宏圖家族因為他們雖然有33億美金的資產，但是有四個兄弟在分家，所以暫時未列入排名。 [32]蔡家能夠使國泰蔡萬霖和富邦蔡萬才兩房先後登上台灣首富的寶座，其中必然有其獨特的發展途徑。

回顧蔡家發跡的歷史，蔡氏兄弟的學經歷背景和婚姻活動頗有階梯成長的表現。蔡萬春竹南公學校畢業後，因家貧無力繼續升學。蔡萬霖則是老松國小畢業後，考入台北成淵中學夜校，半工半讀的完成學業。蔡萬才因為家庭經濟狀況好轉，建國中學畢業之後，進入台大法律系。蔡家最小的弟弟蔡萬德更上一層樓，是日本東京文科大學畢業。

蔡家在政治上的投資最早是1950年蔡萬春當選台北市第一屆市議員，也因此結識議長張傳祥，最後獲得機會投資國泰人壽並參與經營，1958年蔡萬德進入北市議壇，1961和1964年蔡萬霖兩度當選台北市議員，1972年起蔡萬才連任三屆台北市立委。[33]1979年蔡氏家族成員換股分家，1985年十信事件爆發，蔡氏兄弟各奔前程發展個人事業。

1955年，蔡萬才娶前民政廳長，時任省府委員楊肇嘉幼女楊湘薰，[34]對處於事業剛起步的蔡家而言，即使無法帶來立即而明顯的現實利益，也是有助於「家格提升」。[35]楊肇嘉回憶錄提到：「湘薰許配的是台北蔡萬財君，他是大學剛畢業的好青年。」，加上台北上流社會的陳重光居間拉紅線，強調是「台大法律系畢業的弟弟」。顯見金錢之外，個人學歷也是入選世家/富家女婿的重要條件。[36]

蔡萬才雖受日本教育，家中女眷不參與家族核心企業的經營管理，但他還是善用女性的特長，將家族企業集團中的公益基金會交給她們打理。從表四：蔡萬財家族成員關係表可以看出媳婦陳藹玲和翁美慧雖然不是世家出身，但是也都和女兒一樣，都被賦予基金會運作管理之責，將家族所有成員的力量結合在一起。

表四：蔡萬財家族成員關係表

第一代	第一代配偶	第二代	第二代配偶	第三代
蔡萬才[37]	楊湘薰[38]	蔡明忠[39]	陳藹玲[40]	蔡承穎[41]
				蔡承道[42]
				蔡承融[43]
				蔡承翰[44]
		蔡明興[45]	翁美慧[46]	蔡承儒[47]
				蔡承媛[48]
		蔡明玟[49]	許哲銘[50]	許樂理[51]
		蔡明純[52]	許明仁[53]

資料來源：《國泰紅樓夢》，《總統是我家親戚》，《總統的親戚－台灣權貴家族》，《結金 : 蔡萬才 蔡楊湘薰 之金婚紀念》，《台灣工商企業名人錄》

下一期的台灣企業史資料庫電子報將接續本文，總結蔡氏家族三房（國泰蔡萬春，霖園蔡萬霖，富邦蔡萬才）家族企業集團發展史。

五、參考資料

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