一、書籍資料

書名：贏在中國：南僑在中國豐碩的12年

作者：別蓮蒂、黃國峰

出版社：知識流

出版日期：2009年7月16日

ISBN：9789868522015

頁數：285頁

二、內容摘要

    本書共有十一章，分為「上海寶萊納賺錢秘訣」與「南僑油脂的贏家哲學」兩篇。摘要謹誌如下：

第一篇：上海寶萊納賺錢秘訣

南僑在大陸的事業擴展中，寶萊納餐飲集團不僅是成功典範，也為南僑立足大中國餐飲市場奠定了不可撼動的基礎。

1990年代，南僑關係企業會陳飛龍會長看準上海未來將成為中國最大最繁榮國際城市的趨勢，認為不斷上升的生活及收入水平必然創造出對於頂級餐飲服務的需求。因此南僑於1996年與德國知名啤酒公司寶萊納簽約，成立可以現場生產精釀啤酒的餐廳，由寶萊納授權商標並負責製造啤酒，南僑則斥資令人咋舌的六百萬美元在上海開設「上海寶萊納啤酒花園餐廳」。餐廳地點則選在隱身於市井之間的粵劇坊，迎合頂級客層不喜張揚的習性，再加上充滿異國情調的精緻裝潢與現場製作的啤酒、香腸和豬腳，開張後不久就在上海的高檔消費者中造成轟動。

寶萊納餐廳的成功讓南僑在中國餐飲業界一戰成名，但其經營策略其實就是他們一向擅長的手法，即「創造獨佔價值」。南僑不選進入門檻低且回本快速的大眾化市場，而是寧願花費更多的資源去開闢一個有特色的市場，做最有特色的利基產品並創造自己的價值，最後則是要求自己要在這個市場裡做到最大形同獨佔。這個哲學就是陳飛龍一直掛在嘴邊的「做小池塘裡的大魚」。就像上海餐廳開幕時，陳飛龍就打定主意不做廣告，因為他知道耗資六百萬美元的餐廳鎖定的不是過路客，而是那些經口耳相傳慕名而來「專程客」。創造「吸引頂級消費者的市場」是南僑旗下各餐飲品牌的首要經營原則，如同南僑選在台北敦化南路開設Häagen-Dazs旗艦店，同樣鎖定的是最時髦且最講究生活品味的客群。

第一家寶萊納成功後，南僑又選在新天地和浦東開了兩家分店。而特別的是兩家新店並不只是複製舊店的特色和模式，而是用差異化的售價、料理和裝潢，在頂級客群上再做出區分，因此不僅沒有爭食大餅的問題，反倒是把餅繼續做大，三家啤酒餐廳都為南僑帶來極高的營收。此外，南僑以寶萊納餐廳站穩中國餐飲的市場後，陸續於2002年開設「仙炙軒」頂級日本料理餐廳，2006年開設「濱江壹號樓」西式高級餐廳，並另外經營了「貝可利」咖啡麵包店。這幾家餐廳依舊遵從陳飛龍「小池大魚」哲學，在鎖定不同客層後用相應產品與售價爭取客源，同樣獲得了不錯的成果。而寶萊納的成功模式更於今（2009）年被移植回台灣，南僑選在台北藝術大學校園內開設台灣第一家寶萊納餐廳，希望能引領台灣精釀啤酒的風潮，其成果如何各界都拭目以待。

第二篇：南僑油脂的贏家哲學

   如果說南僑在「寶萊納模式」當中的成功哲學是「創造獨佔價值」與「做小池塘裡的大魚」，那麼南僑在油脂業始終屹立不搖的秘訣就是「搶佔市場先機」與「顧問式行銷」。

陳飛龍之父陳其志於1952年在台創辦南僑化工，他看準當時台灣民生物資缺乏，民生必需品的市場幾乎全由賣方主導，因此他選擇以肥皂起家。而在肥皂市場初現供過於求的跡象時，南僑除了隨即推出新產品與跨足製造烘焙用油外，更在國際公司大軍壓境的情況下，利用自己瞭解本土市場的優點主動與跨國企業合作，製造出更符合台灣本地的客制化產品與服務。在市場危機初露之時，南僑就主動採取這些改變與創新策略，而不是等到產品已經失去競爭力或被外商打得毫無招架之力的時候，才急忙構思轉型之道，這正是南僑「搶佔市場先機」的精髓。

    1970年代，當其他廠商競相爭逐高利潤的民生食用油市場，南僑毫不於猶豫的避開這片紅海，選擇進入烘焙用油脂的藍海。當時在這個領域的業者製油技術與品質皆不高，南僑透過和國際廠商合作來引入資金與先進技術，來縮短研發優良產品的時間以搶佔市場先機。而在跨足油脂業後，南僑首創透過業務人員主動拜訪的「顧問式行銷」，從客戶的角度與立場來提供全方位服務。當時像是麵包店這種小型客戶就佔了南僑油脂年銷售量的六成，雖然只要掌握經銷商等關鍵人物就可做成生意，但南僑為了保持競爭優勢，並不滿足於維持現狀，而是採取以攻為守的策略主動出擊，不僅依據客戶需求改善製油配方，更進一步聘請專業師傅傳授客戶製作麵包的技術與協助研發新產品。這已經超越傳統製造業與客戶之間的買賣關係，南僑把自己定位成「不是賣油的，而是賣麵包的伙伴」。

    1990年代後，南僑因為國內市場飽和而面臨成長瓶頸，因此陳飛龍除了在台灣實行多角化策略，也選擇西進中國大陸市場，與康師傅共同投資成立油脂公司。由於當時大陸並非一個公平競爭的市場，外商的身份讓南僑無法取得在食用油市場公平發展的空間，因此他們同時選擇生產糕餅市場的烘焙用油脂。當時這塊市場在大陸仍是一塊處女地，南僑以「顧問式行銷」的策略，在大陸的糕餅與麵包業者間打出名號。就這樣，南僑在大陸除了做食品加工大廠的生意，又大膽的深耕囤墾當時還沒有人注意到的烘焙業，為南僑油脂在大陸的發展打下了穩固的基礎。

三、簡評

本書幾乎是「個案教學法」（case teaching method）的標準教科書，撰者以南僑作為實際個案，從幾十年來的企業發展過中，發掘實際面臨的問題並整理出他們的解決之道。本書不同於傳統商管用書的地方在於，書中不僅只是講講抽象道理說說教而已，而是實際進入一個企業的生命歷程，貼近經營者運籌帷幄的現場，以他們實際的經營經驗來撰寫個案研究，然而卻又不限於個案中的枝微末節，而是從具體經驗中抽譯出其他業者也能模仿的策略範本，諸如「顧問式行銷」等等。因此不管是對南僑企業發展有興趣者，或是欲瞭解企業成功之道者，本書都極具參考價值。

1997年徐聯恩：《大型企業領導者更迭之研究》一書是以國內二十家上市公司十年經驗為例研究企業領導人更迭，並以前任者和繼任者是否就緒分為四個類型，很可惜本書並沒有特別比較家族企業與非家族企業是否有共通的原則或差異，也缺乏不同家族企業集團類型之間的比較研究。

基於家族企業集團領導者更迭的研究屬於大型調查研究計畫，一般個人的研究者比較不容易獨立完成所有資料收集整理和比較，但是透過對家族企業類型作分類，可選取其中具有多房分家析產的家族企業集團或同一類型之下不同的家族企業集團作為觀察比較研究分析的對象，對於獨立的個人研究者仍是可行的。希望透過本文將台灣的家族企業進行分類，而分類的方式可以提供未來的研究者進行比較研究分析。

一、本土型

從企業創始人的角度來看，台灣家族企業可以大致區分為本土型和外來型兩種。所謂本土型是指企業創始人從小生長在台灣，除了一般大家明顯可知的血緣和婚姻或地緣所產生的家族或師徒關係，我擴大解釋具有相同教育背景的人，也可能存在相同的知識基因的密碼，這些人所組成的企業也應將其列入本土型之一，除了已經發生或正在進行的家族企業，這些都比較容易觀察發現，我也嘗試提出未來可能的家族企業類型。

一是家族始祖在清代中葉來台開墾，屬於地主紳商型，家族已經具有一定的社會地位，歷經清朝政府，日本政府，國民政府的統治，家族領導者出生於世家大族，是名門之後，有能力接受良好的教育，如板橋林家。家族的領導者必須面臨政權移轉下，一些大時代的變化對家族企業所產生的衝擊，盡力維護家族的產業。

二是家族企業的領導者身世並不顯赫，初期經商或為人總管，但是因為1895年日本佔領台灣，家族企業的領導者能夠配合日本政府政策，或加入政府組織成為民意代表的方式，紅頂商人在良好的政商關係之下家族企業得到發展的機會，如鹿港辜家，台北的許丙家族。

三是家族企業的領導者本身家貧沒有機會接受太多教育，但是家族企業在日據時代已經稍具規模，因為1949年國民政府來台，各種政策性的產業隨之而生，這些家族企業就也隨著台灣在1970到1980年代的經濟起飛，奠定家族企業的規模，如台塑王家，國泰蔡家，新光吳家。

國泰蔡家的兄弟已經分家析產，並沒有發生一般家族企業因為分家而家族財富萎縮，反而是兄弟登山各自努力，促使宗族企業集團財富增加。難道是因為金融產業屬於特許寡佔，所以分家反而可以先使國泰人壽和富邦產險專業分工，等到市場足以容納另一家公司的時候，再次擴展各自的事業版圖，增加市場的總佔有率嗎？其他完全競爭市場的產業是否也有相同的現象呢？抑或這些家族企業集團的領導者都具有非常好的企業家精神和經營管理的能力，才能帶領各自的家族企業邁向成長之路。

四是因為地緣的關係，企業的領導者彼此之間具有師徒身份，如台南幫的台南紡織，統一企業等，早期的企業領導者因為彼此有同鄉情誼地緣的關係，又同在布行此一產業工作，互相融通資金是非常普遍的現象。但是這一種所有權和經營權分開的專業經理人的模式，隨著第二代家族的人進入領導梯隊，如統一高清愿的女婿羅智先出任統一企業集團的總經理，這一種分治的情形是否會繼續，有待觀察未來的發展演變。

五是台灣經濟起飛，產業結構也必須轉型，此時政府大力發展高科技產業，1980年代設立新竹科學園區，周邊清華大學和交通大學以及台北的台灣大學和台南的成功大學的人力資源，包含留學生從美國西岸矽谷回來，這些高科技電子公司的人員具有相似的學歷背景，雖然沒有明顯血緣的關係，但我將其視為具有相同知識基因密碼的家族企業類型，如廣達林百里和英業達業國一與溫世人都來自於三愛電子。這些人有些來自同一家電子廠，有些彼此是校友，而學長學弟的關係也取代傳統血緣的親屬關係，交織出另一幅科技人才的社會網絡組織圖。

六是台商的本土輸出型，1978年大陸十一屆三中全會經濟開始改革開放，1992年鄧小平南巡講話，加上台灣因為經濟結構轉型，促使許多產業開始思考跨出台灣的可能性，此時同文同種的大陸成為較無文化進入障礙的地方，如康師傅的魏家四兄弟（魏應州，魏應交，魏應充，魏應行），藉由大陸市場擴大家族企業集團的規模。

七是台灣的外籍配偶人數成長快速，這些新移民的小孩未來也可能在台灣發展出同時兼具有台灣本土和母親娘家國家文化特色的家族企業。

二、外來型

從企業創始人的角度來看，企業創始人不是從小生長在台灣，這些家族企業就可以稱之為外來型，外來型也可以再區分為以下幾種，有些是已經發生或正在進行，這些都比較容易觀察發現，但是我也嘗試提出未來可能的家族企業類型。

一是1949年大陸淪陷，部分外省籍企業家跟隨國民政府來台復業，這些企業創始人有些接受過中國傳統教育或西式教育，如裕隆嚴慶齡和吳舜文，也有些是在台灣白手起家，如大成長城的韓家，當然在異鄉台灣，擁有同鄉情誼的區域或省分的人會自然聚集在一起互相照顧，而有上海幫，山東幫，河北幫等區隔，企業並非由同一家族所經營管理，如太電五大家族。

二是海外華僑來台投資，清末大陸沿海地區人民到南洋經商致富，1950年代南僑的陳家，1955年台灣的華僑回國投資條例公布，1960年代如響應政府提倡觀光事業之號召，陸續有中泰賓館等民營觀光飯店的設立，僑資對台觀光經濟產業也產生一股推動的力量。

三是僑生在台讀書，畢業之後沒有返回僑居國家工作，選擇留在台灣工作發展，雖然這些企業的發展有些還沒進行到第二代接班，但是我們仍不可忽視這種正在進行式家族企業類型的存在，如廣達林百里。

台灣企業史電子報未來數期將針對這些類型的家族企業進行分析比較，期待透過比較分析，能夠發現更多不同類型之下的台灣家族企業的差異。

表一：台灣家族企業的類型

資料來源：本研究整理

三、參考資料

1.《2008台灣地區大型集團企業研究》，中華徵信所企業股份有限公司2008年10月

2.司馬嘯青：《臺灣企業家的日本經驗》，玉山出版社2001年4月

3.司馬嘯青：《臺灣五大家族》，玉山出版社2000年6月

4.司馬嘯青：《臺灣企業家的美國經驗》，玉山出版社2002年6月

5.司馬嘯青：《臺灣新五大家族》，玉山出版社2005年6月

6.李宗榮：《在國家與家族之間：企業控制與臺灣大型企業間網絡再探》，台灣社會學期刊，2007年，第13卷，頁173-242

7.徐聯恩：《大型企業領導者更迭之研究》，華泰文化事業有限公司，1997年12月初版

8.陳柔縉：《總統是我家親戚》，鴻鳴館圖書出版社，1994年8月15日初版一刷

9.陳柔縉：《總統的親戚－台灣權貴家族》，時報文化出版企業股份有限供司，1999年9月6日初版一刷

10.華南銀行網站：《本行沿革》Retrieved Oct 1, 2009, from http://www.hncb.com.tw/others/h0101.shtml

11.許瓈文：《台灣蔡氏家族企業發展史》，北京大學碩士研究生學位論文，2004年5月

12.焦點出版社編輯委員會：《危機中的財團幫派》，焦點出版社，1985年9月初版

13.謝國興：《台南幫：一個台灣本土企業集團的興起》，遠流出版社，1999年

14. 全國法規資料庫：《華僑回國投資條例》沿革，Retrieved Oct 21, 2009, from http://law.moj.gov.tw/Scripts/Query4.asp?B2=%AAu%A1@%A1@%AD%B2&FNAME=J0040001

   電扇、電鍋、冰箱、電視等國產民生家電，為大同公司的發展奠下不可動搖的基礎，這些產品不僅在國內搶下大幅市場佔有率，而且在更進一步銷往國外，不僅為大同公司賺進許多營利，對台灣外匯存底了貢獻更不可小覷。1978～1983年間，大同為了因應廣大的市場需求不停地擴廠、遷廠與建廠，大園重電一廠、重電二廠、冷氣廠、家具廠、華映八德廠、楊梅廠、尚志造漆公司觀音廠、北投電腦廠，總公司Monitor廠等十多個廠房都是在這時期所建[1]。這個時期的大同經歷了什麼樣的發展過程，本文將試圖概略描述全貌。

二、擴展期

（一）推動產品升級以穩固外銷市場

   這段時期中，大同在國內的民生家電市場中幾乎已成霸主，而且電視機等外銷產品也持續穩定成長。但是這時隨著南韓等同為發展中國家的競爭者加入，國際市場的競爭變成了一種惡性的削價競爭，嚴重衝擊大同原本穩定的外銷業績。為此，林挺生毅然同時採取提高品質及擴充既有生產線的兩手策略，一方面研發國人自創品牌的錄放影機，一方面開發新的合成電視機組。隨著這些產品銷售的成長，成功彌補原本電視機和電扇在海外市場遭受的損失。[2]

（二）多角化經營，嘗試找出新的明星事業

大同這時已是國內首屈一指的大公司，但林挺生並未因此就志得意滿，而是不斷思考公司未來的走向。曾任林挺生機要秘書的凌漢璋就說，在當時他就已經開始進行事業多角化的嘗試與經營。林挺生依據BCG（Boston Consulting Group）模式，分析大同裡的每一個利潤中心（Strategic Business Unit，SBU），並將SBU區分成四種不同類型的事業:明星事業（Star）、金牛事業（Cash Cow）、問號事業（Question Mark）、落水狗事業（Dog）。[3]當然，當時大同的民生家電產品諸如電視、電冰箱等都是金牛事業，但是如果公司經營沒有隨著市場需求的改變而改變的話，金牛也會變成落水狗。因此即使當時大同盈餘相當可觀，但是林挺生毫不手軟的盈餘投入發展明星事業，以在未來市場成熟時守株待兔。因此當時大同在民生家電上賺到的錢，就被陸續投入彩色錄放影機、電腦、資訊及光電等新事業。

（三）跨足光電，華映成為產業新金牛

    那麼在大同想要發展的明星產業中，哪一個後來真的成為企業的「金牛」呢？頭一個讓人想到的當然是「中華映管」（簡稱華映）。華映的成功或許讓大家津津樂道，但是其創立過程的曲折則鮮為人知。大同電視在國內外市場的成績眾所皆知，但是當時大同並沒有自行製作「電視的心臟」－映像管－的能力，其供應仍來自於日本廠商，大同的角色只不過是裝配廠而已。一方面為了自立，一方面為了建構明星產業，大同於1970年與美商RCA合作設立中華映管。華映設立初期虧損連連，不僅RCA撤資，上游廠商追債的場面更屢屢上演，但由於看好這項產業的未來性，大同在虧損中仍苦撐華映待變。終於，華映在1984年終止了連續13年的虧損，並於1999年創下彩色顯示管（CDT）產出全球第一的佳績，迄今為止，華映仍是大同集團內最耀眼的子公司之一。[4]

（四）發展綠能，打造下一個金牛產業

    由於看好環保在未來世界的重要性，大同在順應世界潮流的前提下，致力減少各項產品製造過程的對環境造成的污染和衝擊。而對於企業本身來說，更重要的是大同也轉投資符合環保趨勢的綠能產業，透過子公司尚志半導體投資綠能科技公司，成為專業太陽能電池矽晶片製造廠。由於高油價時代終將到來，大同現在相當把能源視為明星產業，經由持續投資及增建相關廠房，現在綠能科技已躋身全球前五大太陽能晶圓廠[5]，未來將有機會成為另一個金牛產業。

凌漢璋雖已年過五十，但其臉上的笑容與言談間的活力卻猶如三十出頭的小伙子一般，而他講起過去在大同公司任職的點點滴滴時，更讓採訪記者猶如親臨現場。

在大同公司服務了近三十年，凌漢璋笑說自己一點都不像那些大家印象中兢兢業業的資深員工，因為他向來就有點特立獨行與任性妄為。就像他擔任林挺生的機要秘書時，因為當時想回到負責籌備的鋼琴中心去展開籌備工作，因此多次向林挺生表達意願，但林挺生不置可否，凌漢璋就在董事長未同意的情況下自己跑去原來設定的負責職務開始工作，然後再寫封信跟林挺生說自己已經把業務都交接給接任秘書，請董事長放心。大同的員工對林挺生一向是又敬且畏，像凌漢璋在敬畏之餘仍保有對工作的詮釋自主在大同是很少見的，而凌漢璋一直感念林挺生並未因此而責難他，也因此形成後來二十多年兩人特殊的互動模式。

而與林挺生共事的那段歲月，的的確確給凌漢璋留下了「典範在夙昔」的印象。在凌漢璋的回憶中，林挺生行事與說話一向是按部就班且慢條斯理，他從沒見過林疾言厲色或慌張失措的樣子。除了是一個有膽有識的企業家外，林挺生的「天職」（calling）理念更給凌漢璋留下了深刻的印象。作為一個企業家，林挺生最重視的不是金錢與營利，而是原則與操守。就像有一次大同的某個工廠遭遇圍廠事件，因為居民認為工廠造成了當地環境污染所以要求賠償，但實際上工廠的污水與廢物處理設備都通過了政府檢驗，大同並非禍首。衡量當時情勢，如果因為圍廠而停工，一天的損失可能在數百萬以上，因此一般企業都會選擇花錢消災。但林挺生不為所動，他寧願承受工廠停工的損失，也不願在沒有錯的情況下賠錢了事，因為對於他來說，這不是錢的多少而是原則問題。

凌漢璋形容林挺生就像知名社會學家韋伯「新教倫理與資本主義精神」中所描述的企業家一樣，努力工作和經營企業不是為了賺錢，而是為了履行上天賦予的責任與義務，因此林挺生人格特質也因此極具「魅力」（charisma）。在凌漢璋任職大同期間，其實大同員工的薪資並不是特別高，有些高階主管如果願意跳槽的話，其身價可能都數倍於原本的待遇，但是大部分的人卻仍願意留在林挺生身邊工作。因為他們受到林挺生的陶冶，把個人的欲求降到很低，金錢對他們的重要性相對於理念與責任就低得多了。被賦予責任成了一種有力的獎賞。「在大同公司裡，你可以看到很多顏回」，凌漢璋笑著說。

但是凌漢璋並不否認在林挺生治下的大同，其實近似家父長制。林挺生一方面是把員工當作自己的孩子在照顧，一方面也要求員工必須有一定的紀律與規矩。就現在的眼光看來也許不合時宜，但衡諸當時的時空條件，「父權並沒什麼不好」，凌漢璋說。但另一方面，凌漢璋卻不認為林挺生是一個獨裁的企業家。他認為很多人之所以會批評自己的老闆獨裁是因為總是在猜老闆怎麼想，然後把自己的權力和責任一起丟給上面，自己不做決定。在凌漢璋的印象裡，林挺生很少直接做決策，當一個部門有公文或計畫上簽時，他通常都是先批給相關部門作審核與評估，而不會貿然下決定，藉此觀察並培養主管們的視野、修養、和能力。因此，如果說現在的企業家對於員工是「導之以政，齊之以刑」，所得到的結果不過是「民免無恥」，但林挺生管理公司卻是「導之以德，齊之以禮」，因此員工們「有恥且格」。凌漢璋認為林挺生作為公司的「大家長」，實至名歸。

林挺生在凌漢璋心中留下最深刻印象的一件事，是在他還擔任林的秘書時發生的。那時他在林挺生的辦公室中裡辦公，兩人之間只隔了一排書架，有一次林挺生向他下達了一項決策指示，他隨即打電話向相關部門主管傳達命令，在講電話的過程中也許是因為急於把命令解釋清楚，因此口氣可能嚴厲與不耐。當凌漢璋掛上電話後不久，就聽到後面林挺生溫溫地說道：「凌秘書，這些主管們都已經很怕我了，你跟他們講話可以客氣一點」。就這麼一句提醒，讓凌漢璋冷汗直流，他回想剛剛的對話，自己真的有點頤指氣使，而這正是所有身為董事長秘書都可能會犯下的錯，認為自己很了不起。就是這句告誡，讓後來凌漢璋不管坐到什麼位子，手下有多少員工，都試圖學著溫暖體諒，因為「以組織人的立場，有上下分工的需要；以自然人的立場，每個同事都是『人』」。

林挺生在2006年去世，而凌漢璋則在2009年離開大同。凌漢璋自承現在的環境與過去已大不相同，大同現今面臨的挑戰比林挺生在世時更為艱鉅，接班的第三代要帶領大同再創事業高峰，必然要經歷許多的磨練與難關。但是無論如何，作為一個企業經營者，林挺生的地位已是確立無疑了，他留給子孫與後人的典範與教訓，仍是不可忘記的。

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