本文是延續上一期的台灣家族企業的類型介紹，繼續介紹本土類型之二：鹿港辜家，本文由「企業史概論」（國立政治大學通識課程）課程修課同學的期末報告節錄部分內容編輯而成，[1]期末報告全文將收錄於台灣企業史資料庫。本刊未來將依序介紹本土類型的其他家族企業集團，以及外來型的家族企業集團，最後總結臺灣不同時代下的本土和外來家族企業集團發展史。

前期內容摘要

清代中葉板橋林家始祖林應寅來台，早期從事教職，古語：「學而優則仕」，第二代林平侯經商致富進而捐官，並在大嵙崁拓寬墾界，屬於地主紳商的發展方式，透過政治上的關係維繫自己家族的經濟利益，家族已經具有一定的經濟基礎和社會地位。林平侯與現代企業經營之神王永慶相同，都是經營民生物資：米起家，但是林平侯有機會跨足管制物資：鹽，這就是林家快速致富的原因，從百金千金直到年入上萬金的倍速成長。仔細觀察現代台灣主要的家族集團企業，都可以發現他們跨足管制性的行業，因而有機會獲得獨佔性或寡佔性的龐大利益。

一、發家致富

辜顯榮當時以強硬的作風獲得兒玉源太郎時期的民政長官後藤新平的重用，並在日本政府欲採取軟硬兼施的招降策略上擔任居中協調者。辜向日本政府提出了保甲制度的建議，即由民軍自組保防力量，以防「土匪」作亂，武器則由皇軍方面供應。辜顯榮提出保甲制度，開設保甲總局，至此與日政府的友好關係不言而喻，個人聲望與財富也跟著水漲船高。1934年七月初，辜顯榮勅選為貴族院一員，為當時總督中川健藏力主「剛柔並濟」的策略之一，中川健藏報請辜顯榮擔任此一重要角色，被認為是「內地延長之表現」，讓台灣人在議會內仍有代表。

在抗日風潮逐漸平息之後，日本政府接下來所面臨的問題便是財源的開發，而辜顯榮也在政府提攜之下，享盡各種特權生意。

1.鹽業

兒玉總督在1899年宣布食鹽專買規則，全權賦予辜顯榮，辜顯榮本人則於1990年被推選為「官鹽賣捌組合長」，在台北聯合數位士紳設賣官鹽組合，並於島內各主要地區設立鹽務總館。台灣食鹽自實施專賣制度之後，由仰賴外鹽輸入轉至開始外銷，足以證明擁有專賣特權辜顯榮有足夠的機會與資源在其中大發利市。

2.製糖業

1920年，辜顯榮創立大和製糖，並擔任社長。1922年，辜顯榮創辦大豐拓殖株式會社，主要從事土地開墾、造林、紅糖製造、米麥、肥料的輸出業務。「大和」、「大豐」至此成為辜家兩大事業支柱，翌年，辜顯榮就任台灣紅糖協會名譽理事長。

3.金融業

日本統治當局位消滅台灣個地主所持有的「大租權」，而以發放公債證書的方式作為補償，辜顯榮設立了「大租公債買收所」，收購了這些當時尚為一般人不太認識的公債證書，將這些公債證書集合起來，成為辜顯榮創立彰化銀行資本。

由下表一：辜顯榮投資創辦的事業與擔任的職務，可以看到日據時代壟斷性質濃厚或特權的事業，辜顯榮都有機會躬逢其盛，鴉片、樟腦、香煙等等，只要有利可圖全都參與，而且偏重商業色彩。

表一：辜顯榮投資創辦的事業與擔任的職務

二、富者愈富的財富積累方式

1.土地改革政策中所扮演的角色

在國民政府播遷來台之後，台灣人口突然增加了百分之三十，當時省主席陳誠為了增加農業生產、解決糧食問題，開始推行土地改革計畫。

台灣的土地改革計畫分為三階段，分別是三七五減租、公地放領以及耕者有其田。一般認為，當年土地改革是把地主所擁有的田地強制分受給佃農，是「革地主的命」，地主們反對土地改革是必然的。但引自辜振甫的話，台灣土改成功即是掌握了天時地利人和的條件「在關鍵時刻，在全民共識之下推動」。而其中的全民共識最重要的，應是指全省地主的配合與支持，如果得不到地主的合作，土地改革絕不可能如此的順利。

舉例來說，耕者有其田帶給地主的衝擊非常巨大，因為世代相傳的土地，被政府強制徵收到每戶只可保留水田三甲，對於大地主來說，水田三甲相當於原本土地千分之幾甚至於更小。

而政府對於地主的補償，即是選定當時業績最佳、資產龐大而無積弊的台泥、台紙、工礦、農林等四家公營公司股票配給地主，等於位地主安排了一條現成轉向工業發展的大路，同時也可配合政府的四年經建計畫，將土改所獲得的補償金投資工商業。

依照辜振甫的看法，土改的最終目標即最大成就並非是耕者有其田，因為耕者有其田僅是土改過程中的一個進程效果，土改的最終目標應是促進國家經濟工業化，在辜振甫的「土改見證記」中提到，土地改革是「一場和平的經濟革命」；這場革命「使台灣走出傳統的農業社會，朝向現代化的工業社會邁進。」

2.國營企業移轉民營過程中的獲利

經由當時行政院秘書長黃少谷的邀請，辜振甫決定配合開放四大公營公司移轉民營的計畫，領先接手改組台灣水泥公司為示範，帶動其他三家公司進行改組。改組過程中的股東會辜振甫成功爭取到最大地主戶板橋林家掌門人林柏壽的支持，順利完成台泥改組，對其他三家公營公司之移轉，做了良好的示範及帶頭作用。辜振甫為台泥轉型成功的最大功臣，此舉在政界及工商界一鳴驚人，也奠定下日後能在工商團體駕馭群龍的基礎。

3.籌設台灣證券交易所

台灣四家大型公司完成民營化後，引起台灣社會型態與生產結構上很大的質變，社會上也開始出現了一些前所未有的現象，一是證券交易活絡而凌亂，原先的股票交易方式以不敷日漸龐大的市場使用；二是私營企業開始快速成長，對於資金的需求加劇，而股票市場無疑是可靠的籌措資金管道。於是政府決定籌設官民共同出資經營的證券集中市場，一方面讓地主可以取得現金以便創業，另一方面可以彙集分散在台灣各角落的限制資金，投入國家所需要發展的產業，促進國家工業，在此一情況下，辜振甫便是官方屬意的不二人選，擔任台灣證券交易所籌備委員會的主任委員。

三、政商關係

   所謂社交網路代表各種社會關係，經由這些社會關係，把各種人們或組織串連起來。社交網路由一個或多個特定類型的相互依存，如價值觀、理想、觀念、金融交流、友誼、血緣關係等，由此產生的圖形結構往往是非常複雜的。

    辜家在社會網絡這塊下足了功夫，尤其是政商關係方面。1895年，當日本軍前來占據台灣時，因不熟悉地形，遲遲無法進入台北城，辜顯榮自告奮勇引不諳水路的日軍進台北城，並於日本殖民台灣時期，在日本政府的特許保護下，辜家取得鹽、糖、樟腦特許專賣權，更獲得經營金融業的特權，還成為富可敵國的大地主，躋身台灣五大家族之列，也開啟了辜家權貴百年榮景。

1947年，辜振甫因與板橋林家的林熊祥等人鼓吹成立「台灣自治協會」，被判意圖分裂國土而入獄服刑，出獄後，辜振甫經由林熊祥的介紹，結識並娶了林熊祥的外甥女嚴倬雲。正因嚴倬雲是清末思想家嚴復的孫女，與蔣宋美齡熟識，辜振甫就此開始與國民黨有緊密的關係。後來辜振甫事業版圖擴充，不管是台泥、還是和信有線電視、中信金，都是從台泥民營化得到的領悟，這個心法也傳導到辜濂松家族，不管是開發金還是兆豐金，都是遵守這個方程式。

辜家不但在經濟上與政府有密切的關係，從兩岸外交來看，辜振甫溫文儒雅，講求事緩則圓的形象，使他成為政府考量外交人事上的不二人選。從1990年出任海基會董事長起，舉凡多次APEC會議，乃至兩岸首度官方授權的正式會談，台灣都以辜振甫為代表，任務純以國家需求為導向。 而辜濂松也多次以「無任所大使」的身分周遊列國，但對辜濂松來說，國家責任為其次，企業經營之利才是更重要的大事，不管是工商協進會，還是到中華民國經濟合作協會理事長職務，無一不然。與辜振甫不同的是，辜振甫兩岸特使的形象顯明，辜濂松則以「企業外交」為專長，一則藉此打響中國信託企業符號，一則與當地企業進行連繫，活絡商機。

除了綿密的政商關係，辜家也在人脈關係方面下足了功夫。從辜顯榮時代，辜家就極盡所能認識各界，甚至各國的要領，聯姻是其手段之一。上述說到，辜振甫與板橋林家的聯姻開啟了辜家與國民黨的聯繫，也因此有機會認識蔣宋美齡。辜振甫也了解經營人脈的重要，跟著蔣宋美齡學習水墨畫，使得他太太嚴倬雲日後能接掌婦聯會，而婦聯會是所有政商大老們的夫人聚集地。[2]

而辜濂松大半輩子都在經營國際外交人脈，靠著身為台灣的APEC代表與辜振甫留下來的人脈，結識了許多國際有名有權的人士。在現今的中信集團內，前中信金法金執行長兼中信銀法金總經理陳俊哲，自華頓學院畢業後進入銀行界，先後擔任日本高盛全球固定收益套利部門執行董事、瑞士信貸部門副總裁，被公認是財務高手。他與辜濂松之女辜仲玉在1999年聯姻結婚，至辜家集團任職並受到重用。張安平，嘉泥創辦人張敏鈺的幼子，中嘉網路執行長，是辜振甫的女婿，台泥董事長辜成允倚重的夥伴。三十多年事業生涯，他創辦過中信證券、中國嘉通等多家公司。嫻熟財務、一諾千金的特色，讓他成為和信集團的最佳救援投手，接連跨入媒體、電信、高科技行業。[3]這些都是與辜家與各界人要聯姻的例子。

      從辜振甫到辜濂松，辜家與政府的關係都相當良好。辜振甫把與政府關係的層次提到最高，也就是不著痕跡。只是從辜仲諒接任中信金控副董事長以來，透過私人擴張企業利益，例如走扁家後門，而失去原來辜家顧全大局代表工商界的風範。[4]

最後總結百年辜家的經營特色為：企業家精神、代表工商界、到經營私有利益的政商關係，找政治保護傘。而目前辜家已傳到第四代，近來的危機正考驗著百年辜家，也考驗著經營許久的社會網絡的堅牢性了。

台灣企業史電子報未來數期將針對這不同類型的家族企業進行更多介紹，期待能夠發現更多不同類型之下的台灣家族企業的差異。

四、參考資料

1.《台灣五大家族》，玉山社，司馬嘯青

2.《台灣世紀豪門─辜振甫家族》，玉山社，司馬嘯青

3.《英國金融時報》

4. 商業週刊：第503,910, 1097, 1132期

5. 中國信託：https://www.chinatrust.com.tw/cgi-bin/prod/jsp/ch/home/default.jsp

6. 維基百科：http://zh.wikipedia.org/wiki/Wiki

7. 新舞台：http://www.novelhall.org.tw/main.asp

8. 中國信託慈善基金會：http://www.chinatrust.org.tw/

9. 辜公亮文教基金會：http://www.koo.org.tw/

附錄：辜家與台灣社會商界的大事記

如果自林挺生1942年接掌「株式會社大同鐵工所」算起，大同集團發展至今已近70年。這期間所跨足的領域從1940年代的製鋼機械，到1950～1970年代的電扇、電鍋、冰箱、電視等民生家電，1980年代投入發展高科技電腦相關產業，到今天多角化經營涵括馬達、家電、數位電子、系統整合、能源等產業。雖然今日大同仍是國內產業的要角之一，但如果詢問一般市井小民「大同的代表性產品是什麼」，多半得到的答案不外乎以電鍋為代表的家電產品，似乎大同所謂「產業轉型」似乎未發生在一般人民心中。而大同過去做為國內家電的龍頭，其地位也未相應轉移到其今日在高科技產業的發展上，可見大同在企業經營上的確遭遇了若干問題，而一般最為外界熟知的就是發生於幾年前大同接班之爭。這一場接班人風波或許暴露了大同作為一個家族企業所不可避免的宿命，本文以下將對此作一耙梳分析。

三、大同發展的挑戰：接班與經營

林挺生掌握大同經營主導權60多年，雖然在其晚年時期逐漸將其家業交由下一代經營，但是關於大同集團家族的內鬥傳聞始終不絕於耳。林挺生婚配兩房，共育有五子六女，其中嫡長男林蔚山是當然繼承人，但是由於其「好好先生」的個性，所以外界一直認為其妻林郭文豔才是大同背後真正的掌舵者。原本，林挺生刻意栽培長孫（林蔚山和林郭文豔之長子）林建文隔代接班[1]，但是林建文於2005年驟逝後，打亂大同的接班布局。由於嫡次男林蔚東由於作風較為強勢且有主見，體型上也與少壯時期的林挺生相似[2]，期間也傳文在林建文出事後，由於林挺生將林蔚東緊急召回處理公司事務，看好他經營企業的魄力及決斷力，考慮讓林蔚東接班[3]。

林建文的驟逝掀起了掀開了接班問題這個潘朵拉的盒子。林挺生二房次子林鎮源更向媒體爆料，大嫂林郭文豔不僅逼他離開自己一手使其轉虧為盈的華映，還換掉華映的7位副總，也阻斷兩度中風的林挺生與其他子女的往來，無異等於「軟禁」[4]。冰凍三尺非一日之寒，大同林家家族龐大，早有傳言林郭文豔為了鞏固地位以及扶植2個兒子，先是將作風強勢又受林挺生喜愛的二子林蔚東擠出大同集團，林蔚東憤而自立門戶進入投顧市場；又將林鎮源踢出華映集團，找來了與林郭文豔關係不錯的三弟林鎮弘接手。原本林建文接班的態勢，在爺爺林挺生支持及母親林郭文豔的策劃下幾已成定局，但是其驟逝讓這精心安排的佈局毀於一旦。

但即使如此林建文接班破局，林蔚山和林郭文豔仍佔有天時、地利及人和的優勢。由於林挺生身體狀況不佳，林蔚山已連續三年代替父親主持股東會。在2006年全面改選董監事時，外界認為這是林家接班卡位戰，當時盛傳接班呼聲很高的次子林蔚東未能取得召集董事會主導權，反倒是深受林蔚山、林郭文艷倚重的老臣晉身董事行列，自此奠定了林蔚山接班態勢。

2005年，也就是林挺生過世的前一年，林蔚山和林郭文艷夫婦原本擁有綠能、大同世界、福華電子，而林挺生2006年過世後，林蔚山正式接掌大同，兩人掌握的資本額有470億元。同年10月，精英電腦買下大同PC部門，林郭文艷卻反手坐上精英董事長的位置，之後併購志合，公司一賣一買，又快速增加126億元的版圖，林蔚山夫婦版圖繼續迅速擴張。在2007年林鎮弘辭去華映董座，林蔚山坐上董事長大位，再增加821億元的勢力版圖。不過16個月，林蔚山夫婦迅速增加947億元資本額的版圖，完全掌控了1417億元資本額的大同集團。[5]

大同的接班問題在林蔚山夫婦完全掌握大同集團所有權之後已經告一段落，但是因為家族企業固有的接班弊病所導致的內耗，對大同產生的不良影響實難以估計。就如同郭台銘之於鴻海，而林郭文艷一直是外界觀察大同未來發展的焦點，在投資者眼中，她作為經營者就是是大同投資價值所在，說得更直接一點，投資大同就是投資林郭文艷，[6]其慎謀能斷的人格特質或許是大同未來發展的大利多。但是如果一個企業要長久經營，依靠領導人的個人能力或魅力終究不是長久之計，未來大同仍有在家族經營與專業經營間抉擇或擺盪的一天。

「台灣積體電路製造股份有限公司」（Taiwan Semiconductor Manufacturing Company, TSMC），一般簡稱台積電或台積，其成立於1987年，不僅是全球第一家也是全球規模最大的專業積體電路製造服務（晶圓代工）公司。2002年，台積電成為第一家進入全球營收前十大之半導體公司排行的專業積體電路製造服務公司；2005年被亞洲財金雜誌（Finance Asia）選為台灣最佳管理企業獎、最佳公司治理、最佳投資人關係及最致力於股利政策第二名，且被「天下雜誌」連續9年評選為台灣最佳聲望標竿企業；2006年獲「亞元雜誌」（Asiamoney）評選為台灣最佳大型管理企業；2007年台積電的總產能超過800萬片八吋晶圓，全年營收約佔專業積體電路製造服務領域的50％；而根據IC Insight於2008年3月發表的報告，台積電在2007年名列全球第六大半導體公司。[1]市調機構最新統計顯示，去（2009）年年全球晶圓代工市場前10大廠排名基本上沒有太大變化，台積電仍穩居龍頭寶座，年度營收與第二名的聯電間也維持約3倍的差距[2]，雖受金融海嘯影響，全年營收較前年衰退11.2％，但仍總額達2,957.4億元，全年純益仍高達892.2億元，每股淨利達3.44元[3]。

台積電成立23年來在企業經營上的「戰功」實在族繁不及備載，上述洋洋灑灑的成績單不過是九牛一毛。而如果將其取得之成就放在全球分工體系下進行思考，將會發現台積電雖立足以中小企業為主的後發展國家（或後進國家），卻能取得今日的世界級地位，實屬不易。本文試圖從產業發展、國家角色與企業領導人等角層面來分析台積電的萌芽、茁壯與稱霸過程，而這三個層面對台積電發展的影響不僅在時序上有先後之別，從國際分工結構、國家行動者和個人行動者三個由大至小分析層次及單位切入，更有助於釐清台積電發展過程中的主客觀因素。

一、全球積體電路產業的發展

積體電路（integrated circuit, IC）是指將很多微電子器件電路（主要包括半導體設備（semiconductor device），不過也包括被動元件）集成在晶片(chip)上的一種高級微電子元件，而晶片是積體電路的載體，由晶圓(wafer)分割而成。[4]而所謂半導體，係指介於導電體與絕緣體之間的物質，其產品主要分為分離式元件與積體電路兩大部份。其中積體電路由於具有多功能及低成本的特色，故已成為半導體的主要產品，IC也幾乎成為半導體的代名詞。[5]半導體技術的發展可追溯到一百年以前，但直到1948年美國貝爾實驗室的三位科學家Schokley、Bardeen和Brattain發明了雙極性電晶體（Bipolar transistor）後，電子和資訊工業才開始蓬勃發展。1960年代的電晶體原以鍺（Ge）電晶體為主， 1958年貝爾實驗室的科學家便利用矽（Si）製出矽平面式電晶體。由於這種電晶體的結構是平面式的，製程簡單，矽又比鍺便宜（地殼到處都是，可從石英砂提煉），且矽經高溫氧化後可形成二氧化矽表面保護層，兼具不溶於水、質硬和優良絕緣體等特性，推出之後自然逐漸取代了鍺電晶體。於是開始有公司把電晶體、電阻、電容放在一個小矽晶片上構成大而複雜的電路，當時最有成就者為美國「費契德」（Fairchild）及「德州儀器」（Texas Instruments）兩家公司，其堪稱積體電路之先軀。[6]

而日本半導體產業的發展始於1940年代末期，由於電晶體及IC均是美國本土技術，故日本半導體發展乃始於技術移轉。最早由「神戶工業」於1952年自美國RCA公司引進電晶體技術。1955年，日本政府將半導體產業列為策略性產業，積極進行培育及保護工作；1957年，由工業技術院開發出電晶體。從美日兩國發展半導體時間順序來看，1958年，美國「德州儀器」研發IC成功，1961年開始量產，1962年日本NEC首先自美國Fairchild公司取得IC技術，並從1966年開始量產。就當時技術而言，美日兩國差距約四年，就量產工業化程度而言，兩國差距則約有五年，發展差距並非太大，而且在政府刻意扶植及大量投注資源下，日本廠商的技術水準更急起直追。[7]

而在日本的強力追趕下，自1970年代開始，美國在全世界半導體市場的佔有率節節下降。1974年，美日在世界半導體市場的佔有率分別是73％與14％，到了1978年則調整為66％與24％。日本更透過設立貿易壁壘來把美國排除於本土市場外，舉例來說，1975年美國半導體佔有78％的歐洲市場，但是在日本市場的市佔率卻只有20％。美國廠商除了得面對這種不公平的競爭之外，日本資訊電子廠商（包括NEC、日立、東芝、三菱及富士通）、通產省（MITI）、銀行團更於1976年合組成一個新的研究發展機構「超大型積體電路研究協會」（the VLSI Research Association）來研發關鍵技術。面對日本傾全國之力的挑戰，美國廠商開始在亞洲尋求低成本製造的投資機會，在自己保留先進技術的前提下，藉著把一些較過時的技術移轉給包括台灣在內的幾個開發中國家，以求在半導體產業上降低成本以獲取利潤，並藉機搶佔這些被技術轉移國的市場佔有率。[8]這時，在國際分工體系轉變的背景下，台灣的國家扮演了台灣積體電路產業發展的催生者角色，其介入與扶植將奠定了台灣未來晶圓代工王國的地位。

一、書籍資料

書名：《踏實：從冰棒小販到橫跨國際的三花棉業》

作者：施純鎰

整理：陳紅旭

出版社：高寶

出版日期：2008年9月3日

ISBN：9789861852201

頁數：288頁

二、內容摘要

如果說踏進大賣場要找尋「舒適、健康、質精」的貼身衣物或襪子，大多數的人總不會錯過三花系列的棉質製品，三花企業何以有今天的成績？又何以緊緊吸引消費者的眼光？臺灣三花棉製業董事長施純鎰先生從成長、創業、社會與人生幾個角度細細回憶自戰後到今天，他如何創造自己的事業與人生。

（一）成長經

回憶起童年，施純鎰成長的年代跨越日據時代到臺灣光復，變動的時局下不變的是貧窮的環境與自己的意志力，從要替家人分擔家計開始，八歲便獨自穿梭大街小巷賣冰、十一歲觀察時局後批貨擺地攤、十四歲征戰批發市場，一連串的摸索與挑戰，不僅讓施純鎰懂得如何利用縣市商品差異性與季節商品差異性，成功賺取更多的利潤，更透過經驗領悟「零售業不如小批發賺得多、小批發不如中盤商賺得多、中盤商不如找人代工賺得多、代工後又發現最上游的工廠賺得更多。」也就是因為童年環境的激勵與「頂真」的個性，施純鎰不斷從實戰經驗中放大格局、拉高眼界觀察、奠定「一定要擁有自己的品牌，生意才會可長可久」的事業觀。

（二）事業經

在創建襪子工廠之初，施純鎰性子急、好勝心強與不服輸的個性，曾讓他在創業階段重重的摔了一跤，必須面對資金週轉不靈、合夥人退出經營的窘境，經過長時間的審慎思考，讓他決定退出批發業正式進軍製造業，倚賴著完整的業務經驗和對線紗原料的內行，以及瞭解襪品市場需求的特性創建三花企業，站穩業界龍頭。

(1)   市場區隔、專業至上

「代工就好比保母幫別人養小孩，自己的品牌好比自己的小孩」，有了這樣的決心，施純鎰選擇長期戰略思維而絕不炒短線競爭，透過市場觀察與自己的經驗，找到一條看似冷門但卻風景無限的道路，鎖定「婦幼襪」讓工廠開始轉虧為盈，同時立下難以模仿的目標來提高市占率。在事業站穩腳步後，更看好全棉襪為未來市場的主流，透過高品質的素材與機器，生產高品質的產品，以優質品拉開同業的競爭差距。成功的經銷經驗讓施純鎰不斷有創新的概念，擴大企業的口碑，如生產臺灣第一雙棉質休閒襪、第一雙抗菌防臭功能的襪子、首創襪子廣告風氣、製造高級絲襪等，這在當時臺灣時代上都算是技術與品質的突破創新。

當然在商場激烈競爭的環境下，總不免有許多的誘因，施純鎰早期也曾憑藉著雄心轉戰百貨商場，但卻因專業不精虧損數千萬，這個深具意義的慘痛經驗讓施先生深刻感受到專業至上的重要性。再次回到自己的專業後，全心全意的拓展事業，創造三花系列的無痕跡棉襪、研發品牌SF（Sun Flower）毛巾與平口褲、轉戰內衣市場等，一路走來施純鎰不畏旁人眼光，認為只要運用自己的專業、用心經營必然可以在細微處找到利基，創造更多的利潤，在一片紅海中找到自己品牌生長的空間，藉市場區隔站穩業界的龍頭。因此常有人問施董為什麼三花已經如此上軌道還要不斷的努力，他只回答「求好依舊是最終的目標」。

(2)   量大力小力不小，量小利大利不大

施純鎰認為，現在進入的是微利時代，產品得要大眾化才有利基，因此他把自己的品牌產品定位在「高品質中價位」，走薄利多銷的經營策略，多年來在此定位下，不斷創造產品的差異化，堅守在價格上競爭不如在品質上競爭的理念，成功讓企業保有零負債零借貸的健全財務結構，也因為如此，將三花企業不斷推向多角化經營模式，施純鎰至今仍謙虛的表示，他只是以人為本、以人為師，顧客就是他最好的老師，督促他不斷的穩紮穩打的最好動力。

(3)   走動式管理

企業成功經營的背後必然有一套成功的內部管理模式，多年來施純鎰早已摸索出一套用人哲學：不用能力最好的人，而是用最忠誠的人，不用最聰明的人，而是用工作最用心的人，換言之施純鎰要找的是最適合企業的人才。然而隨著時代的變遷亦促使三花企業從日式管理逐步走向美式管理，對施純鎰而言，這種凡事只看業績數字、論功行賞的模式反而更為簡單，企業內也不會有結黨循私的情形。或許正因為施純鎰一生不斷勇於學習，廣納良言，才能使他不斷跟上時代的腳步，讓三花棉業在經營的道路上不斷的前進。

（三）社會經

雖然小時候沒念多少書是施純鎰的遺憾，但也因為他社會經歷的豐富讓其毫不諱言的說自己是「社會大學的畢業生」，對於任何知識沒有成見、又勤於發問的個性，無形中建立施先生「人生處處皆師傅」的價值觀，小至搭機、吃路邊攤、買衣服至三十年如一日的高爾夫球運動、釣魚的經驗等都是培養觀察大環境脈動、分析事情角度、品味生活與鑑賞美感的寶貴經驗。如果說要給年輕人建議，他認為滿招損、謙受益，只要擁有實力與正確的價值觀就不會害怕跌倒，累積經驗與人脈發展、找到自己的舞台，才是這個成長階段的重點。

同時施純鎰亦強調，做生意賺錢是好事，但在賺錢之餘，更要懂得用錢與花錢的藝術，不做金錢的守財奴，而是活用有生命的錢，該用則用該省則省，將人生的每一份錢都花在刀口上，將生命能量延展到最大，三花棉業公益教育基金會也是秉持這樣的價值觀而建立。

三、簡評

如同許多的自傳書籍，施純鎰董事長不吝嗇分享自己的人生經驗，細數每一個階段的生命萃練，對現今社會來說是一面很好的借鏡，而特別的是或許因為自身學歷不高的關係，施先生特別重視社會大學的價值，不只專注在事業領域的傳授，更花了諸多篇幅分享他如何安排人生、培養用錢的藝術、活出生命價值，對於在現今繁忙社會中的現代人而言，極具閱讀價值。

一、書籍資料

書名：人人身上都是一個時代

作者：陳柔縉

繪圖：梁旅珠

出版社：時報

出版日期：2009年11月30日

ISBN：9789571251230

頁數：286頁

二、內容摘要

「時代不專屬於誰，人人身上都是一個時代。記憶不能只靠幾座古蹟和英雄書上的幾個人，故事不計大小，都值得流傳。誰又能預料哪個故事會在哪個心靈發光與發熱呢？」

試著回到自己過去所讀歷史課本中尋覓，我們熟知的歷史是誰的歷史？很明顯，課本上的歷史是帝王將相的歷史，是英雄才子的歷史。在裡面我們或許得知了朝代更迭的確切時間，甚至熟記了清朝與外國所簽訂的各個不平等條約的內容，但我們並不知道特定時代的人民關心的是什麼？他們又是如何過生活的？他們食衣住行的細節是什麼？能在歷史這一科拿上高分的人，其實對歷史的掌握也是知梗概而不知細節。而這本書以「人人身上都是一個時代」為題，作者想把追尋歷史的角度翻轉過來，不再是從上而下從大時代的角度鳥瞰世界，而是由下而上的從一般人民的角度關照時代的樣貌。也即，作者要告訴的我們的是「細節」，也就是台灣人在日治時代，究竟看到了些什麼？做了些什麼？體驗了什麼？

本書內容分為「人的日本時代」、「愛與死事件簿」和「台灣歷史因緣地」三個主題，收錄了30多篇各具不同側重點的文章，從多面向的事件與事態來趨近探求台灣先人在日治時期的心靈與社會。而由於本書並無一貫之主旨脈絡，以下書摘將以介紹書中具代表性之文章為主。

（一）人的日本時代

1.跑啊！林和

現在，我們都熟知超馬健將林義傑的故事，他代表台灣參加「四大極地超級馬拉松大賽」且獲得冠軍。但是大家一定都不知道「林和」這個名字，一個距今90幾年前受雇於台灣銀行的人力車伕，他可以說是「日治時期的林義傑」。

1916年4月23日，台灣日日新報社舉辦馬拉松全島大賽，這是第一次在台灣舉辦的有台灣人參加的馬拉松大賽。賽跑路線是把今天忠孝西路、中華路、愛國西路和中山南路圍起來後形成的四方形馬路，雖然相較於今天的柏油路面，當時這條路線上鋪的不過是小砂石，但這已是當時最好的馬路。比賽分成台灣人組與日本人組，理所當然的是日本組幾乎獲得了所有媒體及大眾注意力，甚至連當時政商界還把獎品指明捐贈日本組，台灣組在一旁猶如陪襯的童養媳，無人聞問。

結果一跑下來，林和為台灣人大大的爭了一口氣，他獲得台灣組的第一名，完跑時間是51分41秒，而獲得日本組第一名的藤岡計吉跑出了53分18秒，比林和慢了一分多鐘，雖然兩個人都是分組冠軍，但是誰是真正的第一名其實大家都心知肚明。

2. 王永慶的兩百圓有多大

兩百圓在今天可能只不過是一個大學生一天的伙食費，所以當有人聽到台灣經營之神王永慶拿兩百圓創業的故事時，驚呼一聲「怎麼可能？！」似乎已成為固定反應。但是王永慶在他16歲時拿兩百圓創業開米店，那時是1933年，在驚呼怎麼可能之前，我們最好先回到77年前看看到時候的兩百圓的「相對價值」有多大。

1933年的兩百圓有多大？王永慶出生那年，公學校老師月薪是十七圓；二０年代，一個南投竹山警察的月俸是十八圓；三０年代，台籍車掌小姐的月薪是十五圓。王永慶開店的兩百圓在當時約是一般受薪階級十幾月的薪水，其實就是今天的小本經營，兩百「圓」與今日的兩百「元」實不可同日而語。

（二）愛與死事件簿

1. 戀愛？亂愛？

自由戀愛在今天跟呼吸喝水一樣稀鬆平常，但是如果我們回到1920年代，當時如果敢自由戀愛者，可是會被講成「亂愛」。當時的人認為「若乃不由父母，不問門第德行，而曰自由戀愛，則與嫖客娼妓何異？」，偌大的一頂帽子就蓋在自由戀愛者的身上，誰也不敢甘冒天下之大不韙「亂愛」。

但是1926年就發生了一出轟動全台的自由戀愛事件，彰化街街長（相當於今日彰化市長）的兒子與一位學校女老師墜入情網，一方是名門子弟，一方是受過高等教育的新女性，兩人開著當時仍不常見的車子到處遊玩，在餐廳公開摟腰接吻，動見觀瞻，引起在地人多方矚目。若在今日，才子佳人本應為美事一樁，但是當時卻遭家庭反對及鄰居街坊撻伐。最後，女方因堅持己見被家人逐出門戶，男方則因多人連署要把街長換掉而只好下跪賠罪，一樁美事變成社會事件，實是今日難以想像之事。但是如果我們知道當時只要男女牽手就會被視為通姦，也就不難理解上述事件發生之時代背景。

2. 捨不得不愛的農曆年

今（2010）年的農曆年假長達9天，人人放得不亦樂乎，但是就如同連永昌所言「汝台灣人，不可不知台灣事」，大家「放農曆年假，不可不知農曆年假之事」。

日本1872年開始改行西曆，1895年日本開始統治台灣，原本農曆年的習俗岌岌可危，但是當時日本總督府認為一昧革除舊習可能不利於統治，因此農曆年才在台灣人的生活中被保留下來。但是雖然日本官方睜一隻眼閉一隻眼，但是1916年由台灣上流醫生、商人、老師、記者等階層發起的「改曆會」，要求把改行西曆，與世界接軌。但是儘管改曆在街上喊得震天價響，台灣人還是守在家裡炊粿、殺雞、拜拜，守著農曆過台灣年。而到了1937年日本在台灣推行皇民化政策，廢農曆年之聲又起，但是台灣人還是在除夕前趕去剪頭髮，初一的公車還是班班客滿，農曆年還是廢不了。

而即使到了國民黨政府時期，一開始也是視農曆春節為積習，六０年代之前，春節只放一天假，七０年代則放三天，政府機關春節放假經過了一甲子才慢慢延長到五天左右。這種堅持放春節的韌性，或許只能歸咎於台灣人實在太愛農曆新年了。

（三）台灣歷史因緣地

1. 第一波青春壯遊

現今的台灣年輕人嚮往紐約、倫敦、巴黎等西方大城，因為西方對於東方來說總是意味著先進摩登，而一百年前的台灣年輕人最嚮往的是日本東京，因為那裡是宗主國的首都，對台灣人來說，那裡是每個想要開闊視野或出人頭地的人所必遊之地。

1930年代以前，年輕人若留在台灣，最好的發展就是念國語學校，出來當小學教員，或者念醫學校，出來當醫生。如果有心要在學術方面在進一步者，勢必要離開台灣，就如同流行過的「來來來，來台大，去去去，去美國」，當時只不過最後的目的地改成「日本」而已。台灣的年輕菁英就這樣一波波湧向日本東京，在那裡吸吮了各種養分後回到台灣，為台灣文化之樹的茁壯貢獻了養分。

三、簡評

本書作者在自序時自承，本書所收錄的30多篇文章當然無法完整描述日治社會的風土民情，但是從邏輯而論，任何歷史著作都不可能滴水不漏的再現歷史真實。的確如此，本書的目的應也不在詳述日治時期的政治、經濟或社會史，而是欲以一篇篇故事交織出當時人物的生活、理想、處境或限制，不管他們是風雲人物還是小人物，都是在那個時代特定的時空背景下活動。雖然日治時期距離今天仍有60多年，但是在作者刻意聯繫古今的用心下，我們的的確確也可看出台灣發展至今的歷史軌跡。

經過一學期的課程，修習「企業史概論」的同學在期末也進行了一場「畢業公演」。全班90幾位同學分成10組，藉由兩次上課的時間上台報告各組的「企業史」研究。因為本學期的課程屬於通論性質，為使期末報告的難度較為適中，因此老師們建議學生以參考資料較多的大企業為研究對象，最後同學們們選擇國泰、燦坤、奇美、大同、統一、新光和中信等大型企業作為研究對象。

在舉行「期末公演」的兩天中，「政大企業史研究團隊」的王振寰老師（社會系）、溫肇東老師（科管所）、呂紹理老師（歷史系）、張逸民老師（企管系），熊瑞梅老師（社會系）、樓永堅老師（企管系）皆出席參與，加上同學們台上的賣力演出，本學期「企業史概論」的處女航算是畫下了圓滿句點。

各組的報告約可分為兩類。一是「通史」，即以呂紹理老師在上課講授的「企業史年表」為骨幹，為企業的發展進行歷史分期，而報告的層面約略包括「發展簡史」、「重要人物」、「社會網絡」、「歷史背景」、「領導人特質」、「經營特色」、「政商關係」、「企業社會回饋」與「未來挑戰」等，各組依其有興趣的研究焦點在上述各層面有不同著重。

另一類是「主題史」，即不做企業長期發展的通盤敘述與分析，而是挑選企業發展的特定時段或以特定產業為研究主題，突出研究課題對整體企業發展帶來的影響與重要性。不過就如同前述，本學期課程屬通論性質，因此多數同學都選擇了以老師上課講授過研究途徑來進行「通史」分析。而因為限於組數過多而本文篇幅有限，以下僅挑出具有代表性的兩組報告做約略介紹。

以燦坤為研究主題的第7組，強調是以「社會資本」作為切入點來探討燦坤的興起。該組認為經營者吳燦坤在利用社會資本上有其獨到之處，因為雖然燦坤是以代工製造起家，但是吳本人卻並不滿足於僅靠代工來獲利，除了進一步往設計製造的方向走，更藉著對外代工的機會廣建起人脈，並積極參加國外的家電產品展覽，也在別人都躊躇不前時勇敢前進開拓大陸市場，因此該組認為吳燦坤本人的大膽個性、獨特眼光與善用社會網絡的特點正是燦坤作為一個企業的成功原因。

企管系樓永堅老師則從企業經營領域的出發，提供同學不同思考角度，因為原本從製造業起家的燦坤，原本著重的是對品牌忠誠的經營，但是其轉以經營通路作為企業經營的主要領域後，卻轉而需要強調以通路取代品牌忠誠，這其中有什麼矛盾或代價，或許值得進一步深思。

王振寰老師則是向學生提問，除了社會資本以外，還有哪些理論工具或層面可以用來詮釋燦坤的發展？因為光以社會網絡和領導人特質作為解釋變數略嫌單薄，因此需要另尋支持其解釋的因素。

第9組則以「百年大同如何屹立不搖？」為題，從大環境、政商關係、領導人與公司政策四個層面來解釋大同為何能歷經近百年的企業經營過程中能轉型成功。最後歸納出順應時代潮流、配合政府政策、政商人脈、領導人高瞻遠矚與勇於創新的公司決策五大成功因素。

由於同學過於突出大同在轉型方面的成功，熊瑞梅老師則建議同學也應注意該企業在發展過程中的弱化傾向，因為無論是時代潮流、政府政策、政商人脈、領導人或勇於創新，現代的大同表現都不如以往的大同，雖然現在它仍是國產家電大廠，但是仍難謂之轉型成功，因為以大同過去在七０甚至八０年代的基業來看，現在的大同成就應該更可觀才對，因此可見其經營必然在某些方面出現了問題，尤其在奠基人林挺生過世之後，大同顯然是遭遇了典型的家族企業繼承危機。

王振寰老師亦同意熊老師的看法，他補充說家族企業並非是一種絕對不好的企業經營模式，世界上仍有許多績效優良的企業是家族企業，因為經營權與所有權的合一會讓經營人更有使命感，但是不可否認的，「純」家族企業相較於由專業經理人領軍的企業，在市場上的被淘汰率高出許多，因此家族企業在面對未來挑戰時，能否在經營上「專業化」可能是成敗關鍵。

「企業史概論」經過16週的授課與2週的期末報告後算是圓滿落幕。國貿四張慈宜同學表示，課程用主題講座的方式安排，來自歷史學、社會學、商學等不同學科的老師提供了從自己專業出發的企業史研究視角，的確為學生們開拓了視野。而經濟一葉上齊同學則表示，由於專業訓練的關係，自己過去比較從企業的績效來觀察企業成功的原因，上了這門課之後，對於熊老師從社會學的角度與王老師從政商關係的角度來觀察企業發展的研究印象深刻，給受經濟學專業訓練的他帶來了不同與以往的新刺激。

有學生也反應講座式的安排過於走馬看花，無法對一個研究途徑做深入探討。因此「政大企業史團隊」將在98年第2學期開設「台灣企業史暨個案研究」，不同於本學期的「通論」主軸，新課程將更強調對於台灣企業個案的研討，讓同學能夠帶著歷史及社會學觀點，進行更廣角的經營方法分析，建立對企業史的認識，並從企業家精神、企業發展、公共政策、經濟環境、關係網絡等方面找到企業史研究的相互連結性。敬請拭目以待！

本文由「企業史概論」（國立政治大學通識課程）課程修課同學的期末報告節錄部分內容編輯而成，[1]期末報告全文將收錄於台灣企業史資料庫。

一、發家致富

吳火獅，1919年生於新竹市東勢潭。家貧幾至輟學，幸賴老師濟助完成學業。進入台北市平野商店當學徒後，因工作勤奮才識過人，自1939年起，擔任小川商行總經理，負責棉布批發。中日戰爭後期，經濟統制，布業尤為蕭條。吳火獅深明積著變通之理，小川商行遂能獨步同業。

1945年，新光商行成立。取名「新光」二字，源自於吳火獅是新竹人，和提拔他的日本頭家「小川光定」大名中的一字。新光商行主要做進口雜貨，和進口紡織機零件的生意，而早期以進口日本布為大宗。新光商行設在現在南京西路的新光大樓。過去是茶行，三間店面有兩百多坪，有製茶、烘茶的空間。

1947年，台灣正值動亂時期，經營糖廠及麵粉生意。隨著台北經濟重心的轉移，茶行生意從南京西路三間店面，延伸到太平町，甚至圓環一帶。而新竹、苗栗、頭份等也均設有茶工廠。

1949年，吳火獅擔任新光商行的董事長，並在日本設立「新光商行大阪辦事處」，做為與日本貿易的聯絡處，其業務包含採購紡織和代理台灣布商的採購業務。後來採購商品擴及印染棉布、漂白棉布、洋蔥、魷魚乾、罐頭洋菇、螺肉和腳踏車零件等。新光商行能在生意方面有所拓展，得力於日本友人的幫助。

光復後，吳火獅洞悉當時社會需要及經營環境，一方面設廠從事台灣當時最有發展前途的茶葉加工、赤糖與榨油業，將其產品輸往大陸。另一方面，從大陸進口麵粉、豆類、棉布等台灣迫切需求之物品，獲利特豐，成為商界知名人士。

大陸通膨造成台灣通膨、利息飛漲，吳火獅因為了解通膨的嚴重性，等利息降低以後才考慮借錢，因此損失不嚴重。光復初期，大陸資本投入台灣，使新興紡織廠林立，但政府以原料「棉花配給制度」限制設立新紡織廠，使紡織業受到各種管制與保護，但吳火獅仍堅持他的決心，將茶廠改為紡織廠，並進口機器零件組裝，請日本技師協助、教導，於是1952年新光絲織廠開設，將台灣紡織業向前推進，後來他又設新竹染整廠，產品遍及世界，成為台灣紡織業龍頭，合併兩廠為「臺灣新光實業股份有限公司」，即為「新光企業」的主體與發祥地。

二、金融保險業與專業經理人的角色

1960年，政府公佈第三期經濟建設計劃，保險事業開放民營。謝東閔、吳國城等人看準保險業的投資時機，但由於資金不足，因而向「新光實業」請求支持。吳火獅先生以一來謝國城先生為好友而理應支持，二來新光企業每年於工廠進出口貨物上支出可觀，因而希望自行經營產物保險，所以便參加「遠東產物保險公司」。

1963年3月20日召開「遠東產物保險公司」創立大會，以謝東閔先生為董事長兼總經理，後來由於「新光實業」佔有較大投資額而改名為「新光產物保險公司」。1972年，謝東閔先生榮任台灣省政府主席，因為公務人員資格而辭去董事長，而由謝國城先生擔任董事長，吳火獅先生任副董事長。後來，謝國城先生過世，由吳火獅先生代理董事長。1981年，吳東賢先生擔任董事長，「新光產物保險公司」方成為產物保險界的新起之秀。

「新光人壽」的發展更為曲折。1963年，人壽保險在台灣不易推廣，因此吳火獅先生曾想放棄人壽保險。然而，財政部於同年4月通令7月不開張即吊銷執照，而人壽與物保險以後將停止發照。吳火獅先生感到放棄人壽執照的可惜，因而最後決定成立「新光人壽」。

由於此時期，一般民眾對於保險業的印象不佳，因此「新光人壽」初期經營的最大困難在於推廣正確的保險觀念。吳火獅先生對於此一情況，一方面發揮多元企業經營互相支持的效益，另一方面於獨特的經營方式。當時多數同業以都市為主要市場（如國泰），因此「新光人壽」採取方式則是以鄉下或偏遠地區作為主要市場，利用鄉下人的人情味並於野台戲或電影放映時打廣告等方式成功為「新光人壽」打下一片天。此外，吳火獅先生參考日本的經驗推廣中長期性保險和研發諸多新保險產品且徵用女性瓦斯收費員（大台北瓦斯）兼收保險費並給予固定薪資等創新方式，使得「新光人壽」於同業中脫穎而出。

打造出新光金融保險版圖的一大功臣就是吳家錄，1928年生於台灣省彰化縣秀水鄉，台灣省立彰化商職畢業。1949年2月任職台北市新光實業公司。1963年奉命籌設新光人壽保險公司，擔任副總經理，負責全盤業務的開拓。1969年吳家錄升任新光人壽保險公司總經理。

在他擔任總經理期間，正逢台灣遭受一連串最大的打擊時期。在保險本業上，台灣最大的國光人壽保險公司倒閉那段時期中，吳家錄先生皆能配合市場的變化，突破難關，獲得逆勢的成長。

1982年新光人壽在他卓越的領導下，新契約業績突破新台幣1000億。1986年吳火獅董事長逝世，他盡心協助新任董事長吳東進安定組織，發展業務。1990年他退休卸任總經理職務，專任副董事長。

卸任時共計擔任總經理21年，舉凡業務開拓、組織調整、人才培育、財務營運、商品設計、保戶服務等，均深入研究積極參與。在他的領導以及穩健的經營下，將新光人壽從最晚成立的一家，經營到成為台灣壽險界中的佼佼者。

至2005年底，新光人壽個人壽險保戶逾650萬件，總資產超過新台幣9670億，績效卓著。新光人壽穩居台灣第二大民營企業，吳家錄居功甚偉。吳家錄不僅推動台灣的保險事業邁向國際化經營，也領導整個保險業在公平競爭的原則下發展。

三、企業社會網絡

新光吳家透過聯姻的方式來增強吳家所擁有的政商影響力，使得吳家的力量更加的穩固。其姻親和政商關係如下：

1.吳火獅之長女吳如月與前煉鐵董事長陳逢源的外孫郭瑞嵩聯姻。

2.吳火獅之次女吳如英與霧峰望族、前國大代表林隆士聯姻。

3.吳火獅之長男吳東進與太子集團許勝發之女許嫺嫺聯姻。

    4.吳火獅之四男吳東昇和永豐餘集團何義之孫女何幸樺聯姻。

5.吳火獅之次男吳東賢的女兒吳欣嬡和台玻林家林嘉明聯姻。

製表人：鄭喻甄

新光吳家的政商關係網絡包含藍綠，1992年7月，新光吳火獅紀念醫院落成典禮上，當時總統李登輝率當時五院院長親自前來祝賀，前副總統、新光集團創業合夥人謝東閔也到場祝賀。吳東進曾擔任陳水扁的國策顧問，當扁家嫁女時，曾為連友會成員的吳東進也成為坐上佳賓，三三三會議時與馬總統同桌，之後差一點隨馬總統赴中南美出訪。

四、參考資料

1.黃進興，《半世紀的奮鬥：吳火獅先生口述傳記》，台北：允晨，1990。

2.新光金控 http://www.skfh.com.tw

3.新光慈善基金會 http://www.sklf.org.tw

4.新光集團創辦人吳火獅資料展http://media.hcccb.gov.tw/

5.吳家錄基金會 http://www.wucl.org.tw/

6.維基百科 http://wikipedia.tw/

7.聯合人力網 http://pro.udnjob.com

附錄：新光事件年表

我會選擇企業史概論這門課有許多因素，其中一個理由是希望能以另外一種角度瞭解商業，雖然我是商學院的學生，對台灣整體商業運作或發展環境依然很陌生，更別提全球化的商業運轉模式。企業是現代商業的基礎個體，我是會計系學生，在學習上為了簡化問題，課本實例題上公司的範圍頂多橫跨一二年，很少會去探討一家公司是如何發展，直到大三下學期財務報表分析課，我們必須針對宏達電做深入的報告，我才發覺原來公司成立不是一件簡單的事，它背後層層疊疊了許多大人物，而技術的發展往往也是配合政府的計畫而來。我想知道台灣其他大企業又是如何興起，這應該是一個跨領域的問題，包含歷史、社會、企管等等學科，所以我選擇「企業史概論」這門課作為認識企業永續經營的第一步。

我很喜歡第一堂課呂紹理教授做的導論，老師以資生堂作為企業史的開頭，在我的刻板印象裡，資生堂不過是個昂貴的化妝品牌，沒想到在不同的時空裡，資生堂有那麼多不同的樣貌。資生堂是以肥皂起家，因當時社會對清潔的需求，福原商行抓住此一機會，找到通路販賣肥皂給士兵來賺錢。接下來到了充滿摩登女孩都市的二十世紀，福原商行的兒子向美國學習連鎖店的營運方式，造就了現代的資生堂。

我們現在認識的資生堂，是因為福原信三對當時日本社會環境條件完備的認知，精準的找出社會需求而興起的。資生堂只不過是賣肥皂的，技術條件並不佔優勢，但福原信三愛好攝影，對圖文有很高的品味，他利用優美的廣告提高資生堂的地位，打造資生堂俱樂部，進而組織客戶收集訊息，以藝妓為代言人，把西方的摩登和日本傳統結合，由於這些策略，資生堂成功把當時屬於新穎概念的「化妝」引入日本。

資生堂的企業史不只是一本跨年度的化妝品型錄，它把資生堂和日本社會演變結合在一起，在日本，企業史甚至會販賣給一般民眾，而在台灣頂多是看到各企業大老的自傳，這也反映出各國不同的文化，日本比較注重團對與整體，而台灣較偏向個人的努力與成就。我覺得如果台灣政府要提倡愛用國貨，那麼學習日本撰寫企業史說不定會有不錯的成效，因為企業史除了讓民眾更瞭解企業特色，也可以讓大家跟自身做連結，讓消費者因地理時空的接近性，對企業產生心理上的認同，這麼一來也可提高台灣商品的附加價值。

如果說政治是權力的學問、經濟是交換的學問，那麼歷史就是關於時間的學問。時間單獨存在是沒有意義的，過去是記憶，未來是期望。如果只看未來而遺忘過去就會像燕子一樣，一直辛勞儲存食物，在需要用時卻找不到。有了時間就會發生事件，事件會累積成局面，而局面會造就長期趨勢，所以呂教授以「時間」作為企業史的切入點，企業史就是以時間為軸，來看企業史的結構、組織、事件和行動者，之後各個老師的授課也都是在這個大架構之下。

一、企業史的結構面向

結構面向主要是在探討政經與產業環境。熊瑞梅老師介紹了義大利的柯西莫。當時義大利環境很不穩定，各城市紛爭不斷，有戰爭就要顧傭兵，要顧傭兵就要錢，麥迪奇家族抓住機會借錢給城市，進而獲得權力。但與中國胡雪巖成功的路徑完全不同，因為當時中國中央集權，要有權力就必須當官，經商致富才有機會捐官從政，胡雪巖雖貴為紅頂商人，但終究只是皇帝的下屬，不能和皇帝平起平坐，胡雪巖和柯西莫的權力完全無法相比。

樓永堅老師帶我們認識中國的十大商幫，從資料裡可以發現中國各地的商幫常常是因為政府的政策加上地區優勢而崛起，之後再靠同鄉扶持而擴大。現在社會環境影響企業發展很深，如李宗榮老師所說，美國因為較不受階級背景影響，在美國夢思潮下，大家相信只要努力人人都可以成功，這種社會風氣造就出「專業經理人」營運方式，進而成就許多大企業，同樣的情況就不會發生在還存有貴族與階級概念的英國，至於台灣，因為受到傳統重視家族與地緣關係文化的影響，加上政府的扶植，造就了家族資本主義。

二、企業史的組織面向

組織面向主要是在討論企業內部組織與外部網絡。如熊瑞梅老師上課介紹的結構洞理論所述，社會網絡是一種社會資本，人會透過群體獲得更大的利益。連結的模式可以粗略的分為兩極端，只和相近群體來往的強連結，和不斷向外拓展關係的弱連結。在弱連結中沒有重複的信息源是最有效率的網路結構，這樣得到的訊息最多，也能調動最多資源，在此理論下，弱連結比強連結更有用。

這可以反映在王振寰老師介紹鹿港辜家發展的例子，辜家起先利用日本政府的關係獲得專利權牟利，國民政府來台後，在被捕入獄時與板橋林家林家和基隆顏家發展關係，台日斷交後，辜家更因其與日本的關係代表政府成立亞東關係協會，辜家成功運用這些關係，擴張企業版圖。但有效率不等於有效果，現今辜家的沒落，或許就是因為他以錯誤的方式連結到錯誤的網絡。

企業內部的組織模式，有時也會影響企業未來的走向。在溫肇東老師課堂上的電影「Triumph of the Nerds」可以看到，內部的組織結構把IBM和微軟兩家企業帶向截然不同的方向。IBM是位於紐約有歷史的大公司，規範完整制度分明，裡頭員工個個西裝筆挺。微軟和蘋果則是由幾個嘻皮年代的青年組成，不論是辦公室、員工或是組織看起來都沒有嚴密的規劃，但卻因為這樣的彈性，在個人電腦急速發展的時期，比IBM更能掌握機會。

三、企業的事件面向

事件面向是在討論偶發事件的衝擊與回應。在發展型國家中，企業大多是靠政府扶植起家，企業能否即時回應政策，進而抓住機會是一大關鍵。例如王永慶是以米店起家，完全不懂塑膠，因為抓住1950年代進口替代政策的機會，在政府的扶植下建立台塑。

事件有好有壞，危機和轉機是一體兩面，如同電影白銀帝國中，因為清朝的政策轉向引發民眾擠兌風潮，這時究竟該死守財產還是打開祖先的銀庫呢？平時父子的爭執無法判斷是非對錯，但在突發事件中就可清楚感受到，倒閉或是成長只有一線之隔，全看當事者是如何回應。

張逸民老師帶領我們藉由大國崛起這部影片認識全球化的影響，在影片中可以看見荷蘭巧妙的運用大航海時代與戰爭的機會，設立東印度公司，並以其特殊的經營方式找到機會發展擴張。

四、企業的行動者面向

在行動者面向主要是在探討企業的創辦人、家族、員工、和社會角色。前面提到的柯西莫、胡雪巖、福原三郎、王永慶等都是企業成立的關鍵角色，他們有許多共同點，例如適時抓住時機，把握社會網絡與做正確的事。

影響一家企業的不只是創辦者，以台灣為例，在國家帶領產業發展的時期，制訂政策者對企業的影響非常深遠。例如在紀錄片上介紹的李國鼎先生，他是研究科學出身的人，卻大大影響台灣經濟與各行各業企業的發展，他在經濟部長任內建立加工出口區制度、在財政部長任內從事賦稅改革，並在加工區採退稅、免稅等優惠，吸引廠商投資，這種引進外資、激勵出口的成功模式，為早期的台灣經濟奠定良好基礎，沒有他鼓勵中小企業發展，並帶領IC積體電路的發展，或許就沒有現在許多的竹科企業。

但企業要長久生存，不能太依賴某個英雄，吳安妮老師對家族企業做延伸介紹裡提到，家族企業長期生存問題，往往是因為太依賴創立者，台灣的接班與歐美不同，除了經營權傳承的差別，第一代企業家還多了一個責任，就是遺產規劃，要讓股權穩定過渡到下一代，如果創立者沒有處理好接班問題，就會造成企業分裂，削弱集團實力，例如新光的吳家。

接班出現難產的現象，原因可能在於以前台灣的集團有些是壟斷整個產業，依靠政府政策的保護，接班的重點在人脈的轉移。但現在社會資本只是是成功關鍵因素之一，企業的規模與複雜度都不同，而科技產業涉及專業技術，更難由家族接班。

相較於台灣，美國雖然也有家族企業，但多數大企業不會太依賴創始者，例如蘋果的創立者史蒂芬還一度被自己成立公司解聘。雖然這看起來很不可思議，但企業不是個人的附屬品，而是人力和金錢的集合體，我想這也是台灣企業大老自傳和企業史不同的地方。大部分企業的目標都是永續經營，雖然多數都無法達成，但也因為這個特性，企業比個人更能反映某個時代的縮影。

社會與企業會相互影響，處在社會裡個人的生活也因此而改變。就像電影「Triumph of the Nerds」裡所描述的，在社會各個面向影響下，行動者成立的許多企業，促進個人電腦的誕生。電腦王國影響所及不僅僅在科技產業，有一個會計師這樣讚嘆「電腦一個小時就能做完我一個月的工作」。這不僅是微軟或IBM的功勞，中間還有許多已經不復存在眾多小企業的貢獻。企業也像人一樣會留下遺物，但不是留給子孫，而是透過其它生存下來的企業延續它的影響性。

最後，我覺得每一位老師上課兩週的方式很特別，可以看到不同老師不同學科的思考方式，但我還是希望固定能有一位老師作為每週上課演講的主持人，可先對每週上課老師的講座做一個簡短的引言，或作為與談人，感覺整個學期的課程會比較具有整體性和連續性。

國立政治大學「企業史概論」通識課程的助教共有三位，東亞所博士生王敬智（TA王）、東亞所博士生林瑞華（TA林）與科管所博士生陳俊銘（TA陳），本文採取問答方式進行助教心得分享，期盼透過他們的經驗之談，帶給未來有機會擔任相關領域課程的老師或助教們一些幫助。

Q1.請問各位TA當初知道自己是「企業史概論」通識課程的助教，對本堂課的認識是什麼？

TA林：

企業的發展關乎一個國家經濟命脈的好壞，因此企業史研究在許多先進國家蔚為風潮，美國的企業史研究完整的紀錄了美國近百年來的企業發展趨勢，日本的也累積了可觀的日本企業社史，但是在台灣，雖歷經六０年代農業和紡織業、七０年代重工業以及之後的科技產業發展，創造出舉世矚目經濟奇蹟，也產生許多赫赫有名的大企業，但對於企業史的研究卻極度貧乏。有鑑於此，台灣第一個以企業史為研究核心的「政大台灣企業史研究團隊」，於上學期開授的「企業史概論」課程便極具意義。

TA王：

學期初得知自己有機會擔任「企業史概論」的TA時，心情既興奮又忐忑。企業史研究在國外已有眾多知名學者投身研究且成果豐碩，但在國內卻是一個仍有待整合相關研究能量的學術領域，而本學期所開設的「企業史概論」課程，正是「政大企業史研究團隊」嘗試整合國內企業史研究能量的初步展現，而自己有幸參與這項開創性工程當然甚為興奮。

但另一方面，由於國內關於企業史的專門課程少之又少，因此雖然自己曾修習過經濟社會學等與企業史相關之課程，也拜讀過幾位「企業史概論」授課教授的大作，但卻萬萬談不上對於企業史有著通盤且系統的瞭解，因此對於自己能否勝任TA之工作，心裡不免忐忑。

Q2.請問各位TA可否簡單說明一下老師們的上課內容？

TA林：

本課程內容綜合歷史學、社會學、企管學等學科的觀點，對企業史研究進行概論性的介紹，範圍含括對企業史定義、方法論、範圍、企業的發展過程與影響。其中呂紹理教授以歷史的角度剖析企業發展、熊瑞梅與李宗榮教授以社會資本角度分析企業錯綜複雜的人際網絡、王振寰教授從政商關係解釋企業如何興起、以及商學院樓永堅教授對中國十大商幫崛起、溫肇東教授對電腦產業興起的介紹。

TA王：

忐忑不安的心情隨著課程的逐步開展就逐漸消逝了，因為本門課既是針對大學部學生所開設的通識課程，因此授課老師在講述相關研究概念及成果時自然也就「親人」許多。例如，熊瑞梅老師在講解社會網絡時，雖然使用了字面上看起來很嚇人的「結構洞」（structural holes）理論，但是卻用簡單明瞭的交朋友做為例子，解釋了異質性網絡的效用要比同質性網絡來得高的原理。而王振寰老師在談到政商關係時，以台灣本土資本家崛起的實際例子解釋國內新舊政商關係的質變過程，用學生聽過的歷史事件和人物解釋抽象概念及理論，自然也就較容易瞭解吸收。

Q3.請各位TA能否分享一下是如何帶領同學學習「企業史概論」？

TA王：

如果老師在課堂上的授課可以被譬喻為「播種」，那麼扮演TA角色的我們就必須擔任起「深耕」的工作。本堂課有近100名學生選修，老師在授課時本來就有無法顧及每位同學反應的先天限制，而這也正是大班教學需要TA進行輔助的原因。所以當老師們上完兩個小時的正課後，我們三個TA就會把各自的組員個別帶開到小教室進行討論課。

而討論的內容或以剛剛老師上課的內容為素材，用問答的方式引領同學進行課堂討論，或針對課前的reading進行講解然後向同學提問。由於選修的同學都來自不同學系，因此觀點的立場及邏輯相當多元，討論過程我也盡量不提供標準答案（若回答問題也會強調是自己個人意見），而鼓勵同學多多發表意見。

TA林：

但TA任務除了確實瞭解授課內容外，更重要的是帶領學生就相關主題進行討論。因此在每堂討論課中，我們會根據上課內容，挑選一些問題來討論，以王振寰教授的「政企關係」主題為例，課後討論內容則為「政府干預對企業發展究竟是好是壞？優點在哪？缺點又在哪？」正因為社會科學中許多問題並沒有標準答案，討論只是刺激同學從各種方向去思考，並整理出自己的論點，所以討論課的問題通常是開放性的，讓同學分組進行討論與辯論。

在課程剛開始時，同學對於這樣的討論方式並不習慣，此乃台灣的教育方式並不注重讓同學表達，導致他們羞於發言，但經過帶領與鼓勵，期中之後同學的表現明顯熱烈許多，也使得課程的進行不再是單向的。

Q4.請問同學們對於這種學習方式的反應如何？

TA王：

「企業史概論」作為一門通識課，授課老師們想傳遞給學生的可能不是高深的學術理論，而是一種新的看待企業發展的眼光。當然，市場或營利邏輯對企業發展來說很重要，但是其他諸如全球化、社會網絡、家族、政商關係等理論或脈絡都是可以考察企業發展過程的工具，不應偏廢。

經過一學期的訓練之後，相信也會有不少同學瞭解到企業不僅是一個經濟行動者，還是一個社會行動者與歷史行動者，未來在他們有機會觀察或研究企業發展時應該有所助益。

TA陳：

TA在第三小時負責的教學，主要以當週老師課前閱讀及上課內容為主。不同週的老師的課前閱讀份量，有的多有的少、有的難有的簡單，可是我觀察到同學們普遍閱讀的不多，最主要的原因：讀與不讀，沒有差別（在分數上）。

首先，若課前閱讀與上課內容有關，通常老師上課內容會較閱讀來得簡單易懂，又有老師親自講解，所以不需要閱讀課前資料。

第二，課前資料與上課內容不直接相關。其實好幾週都是如此，老師們指定的課前閱讀看似相關，但內容卻顯得片段零散，若對當週或該書主題缺乏基本瞭解，可能看了也是收穫不大，遑論與上課內容不直接相關，更會認為是浪費時間的行為。

第三，也是最主要的，就算不看，對上課內容瞭解不夠深入，也很難在分數上反映出來。這是全政大（全台灣？）對通識課態度的根本問題，認為是營養學分而太過輕視。

Q5.請問關於以上這些問題，TA陳您是否有一些建議？

TA陳：

要從根本面解決通識課態度問題，不是一門課或幾位老師可以做到的；但若要這門課的學生有所不同，可以從課程及閱讀方面著手。

首先，老師們的上課教材要切合大學生知識水準，不要太艱難了；課前閱讀資料也要息息相關，這樣才能讓付出時間閱讀資料的同學，能從課堂講解獲得更深入瞭解，獲得實質的知識進展。

第二，成就感。對一般科目而言，認真用功的學生的實質回饋，來自於分數上的明顯報償及成就感；但對這門課（或者大多通識課）來說，因為團體作業的原因，可能不容易獲得對等的分數回饋；那麼該如何讓學生對於這樣的大班級通識課有學習的熱忱，除了學生自身的內在動機，可能就需要外在的課程設計了。

例如，更貼近生活面的實務講解？更高TA-學生比例的帶課？更多的校外參訪？更有趣的報告主題？或許可以有更多的思考。

Q6.請哪位TA代表總結一下這一學期帶班的初體驗？

TA林：

擔任本課程TA使本人獲益良多，除了知識的擴充外，更具成就感的是看著自己帶出來的同學能夠擁有自己的想法，並且在期末報告時充分展現，那種快樂是筆墨無法形容的。

徵稿啟事

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一、徵稿內容：研究主題為「企業史研究」，與該主題相關的研究心得或專題文章均可。

二、徵稿對象：各大專院校學者、研究生、大學部學生，以及一般社會人士。

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徵求企業訪談 / 企業發展資料募集

在構築台灣重大企業發展史的過程之中，研究團隊非常需要各大企業本身的參與及協助。特別是在歷史資料部分，由企業直接提供我們完整的紀錄及資料，必定比我們從其他管道拼湊來得完整及正確。因此台灣企業史研究通訊敬邀您能協同我們建立貴企業的發展歷史軌跡。我們將對您所提供的資料妥善建檔及數位化，併入台灣企業史資料庫中，期能進一步從這些資料中建立貴企業形象及企業文化的整體性研究。

我們希望貴企業能夠提供自成立以來的

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2. 貴企業發行之廣告（平面或動態媒體廣告）

3. 貴企業相關的剪報、大事年表等

4. 或其他對貴企業發展具關鍵價值的歷史資料

另外希望徵求有意願的企業接受我們的深度訪談。訪談的目的，一方面建立貴企業的口述歷史，更重要的是可以從歷史中看出貴企業發展軌跡與台灣社會的互動及演變，並從演變中呈現出貴企業對台灣社會的具體貢獻，確立貴企業的社會價值。如果您的企業在台經營20年以上，並且希望能有研究學者協助建立貴企業的發展歷史，歡迎您主動與辦公室洽詢合作的可能性。

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