國立政治大學台灣企業史研究團隊於2010年10月23日於本校舉辦台灣企業百年發展史工作坊。來自商管、社會、歷史等領域的學者齊聚一堂，以台灣企業 / 產業百年來各階段的發展為主要討論核心。

會中的討論以中華民國百年來不同的經濟發展階段做為主要脈絡，從日治時期、戰後至民國三十八年前的接收與新生、民國四十年代經濟重建、民國五十年代安居、民國六十年代建設、民國七十年代高科技扶植、民國八十年代自由化、民國九十年代百花齊放，每一個階段皆因時代環境的變遷，展現不同的面貌。國發所王振寰講座教授認為「國家的角色相當重要，台灣企業在1949年之後長期受到政府保護及扶植，但隨著經濟成長，被扶植的私人產業越來越大，反過來影響了國家決策，甚至利用中國、全球化趨勢崛起，不再依賴國家。」科管所溫肇東教授與社會系熊瑞梅教授亦同意這樣的看法，他們認為「應重視國家與企業在不同時期的角力，以及兩者之間的消長」，並強調「企業家對於局勢的回應相當重要，企業家精神與企業管理知識在這一百年內不是一成不變的。」

與會者仔細討論了各階段的產業發展，及當中的代表性企業。歷史系呂紹理教授認為日治時代引進新的商業法律，影響傳統家族企業與新興產業，而戰後國府接收，經濟政策轉換同樣使產業需要思考新局勢的因應之道。中研院社會所李宗榮助研究員則認為「要了解台灣的經濟發展如何從農轉工，一定要了解中華開發工業銀行」。企管系張逸民教授則以台塑、大同、中鋼、三陽、光陽做為主要討論的企業，溫肇東教授、熊瑞梅教授各自以台積電、宏碁、國泰、新光做為討論核心。這些企業分別代表了十大建設時期、高科技產業扶植時期、金融自由化，每一個時期，企業的轉變與發展都有截然不同的模式。「企業會有自己的動力，在不同時期利用不同趨勢，影響企業的發展。」王振寰教授針對不同時期的產業發展補充說明。

除了大型民營企業之外，東海大學社會系陳介玄教授也提出台灣中小企業相當具有特色、活力，中小企業因社會關係投入生產，從文化面向上來看也相當特別，「韓國人標會所得的錢會拿來當作家用；台灣人標會是將錢拿來做為創業基金，這造就了台灣中小企業的興起與發展。」另外，中山大學社會系鄭力軒助理教授也提出國營企業的重要性，不論在哪一個經濟發展階段上皆不可忽視，他認為國營事業即使轉為民營化，相當程度上仍然受到官股控制。

企管系樓永堅、別蓮蒂教授、世新大學陳冠政助理教授則以百花齊放的服務創新休閒產業、在國際舞台上發光發熱的企業品牌、因兩岸發展從大陸紅回台灣的企業做為討論主軸。好樂迪、誠品、鼎泰豐、HTC、康師傅等耳熟能詳、與日常生活息息相關的企業品牌，引起與會者的熱烈討論。元智大學社會系李玉瑛副教授更分析了台灣婚紗產業的發展，現場秀出一張張各年代的婚紗照，引起現場的聲聲驚嘆，李玉瑛副教授更指出台灣的婚紗產業是全世界最進步、服務品質最好的，「（婚紗）只要掛台灣品牌就是掛保證，有太多人特地來台灣拍婚紗，順便旅遊。」別蓮蒂教授指出「品牌可能會垮掉、但是（企業）創新的做法會留下來」，樓永堅教授同樣認為「（中華民國）前九十年都在做工，後十年開始有品牌，創造新的生活型態、結婚要怎麼結、書店要怎麼開，累積一百年的東西開始有影響。」

最後，與會者更一致討論到在這一百年的企業發展中，或許該「為失敗者致敬」，過去許多曾經興盛一時的企業，因環境變遷而逐漸沒落、凋零，甚至消失，包括像興極一時的合板業、已經消失的三愛電子等，即便現今已不復存在，但是仍應在台灣經濟發展記上一筆。

本次工作坊在與會者的熱烈討論中落幕，會中針對各個發展階段的企業 / 產業發展進行初步的討論，希望能夠做為往後研究工作的基礎，更期待未來能有更進一步成果。

二、宏碁的茁壯與危機

宏碁在1981～1983年間，大幅擴充了資本和企業體。1981年在新竹科學園區設立的宏碁電腦，資本額在兩年內從1000萬擴充到9000萬。宏碁電腦、宏碁股份有限公司與第三波文化事業的總營業額在1983年達到16億6千萬元，超越台灣原本電腦業的霸主神通電腦，成為台灣最大的電腦公司，且具集團企業的雛形。[1]

自電子所移轉技術之後，借著小教授系列打下的名號，很快拿到美國NCR子公司ADDS的訂單，這是中華民國第一次外銷IMB相容電腦，不過這首次的外銷卻因為著作權上的問題而遭到美國海關扣留。其實之前小教授電腦也曾經遭遇過同樣的問題，關鍵都在於缺乏所謂「潔淨室」（clean room）的作法[2]，以致於雖然宏碁本身明明沒有侵犯著作權的意圖，但在外界看來確有剽竊的嫌疑。這些事件讓施振榮領會到，過去人類的經濟活動是在創造有形財產，未而來人類未來最激烈的競爭卻會發生在無形的智慧財產權上。[3]

而其實這些智慧財產權爭議都與宏碁致力於由於追求「相容性」有關。在個人電腦業開始蓬勃發展的時候，每家電腦廠商都會自行開發軟硬體，所以APPLE、IBM或HP所開發的產品彼此不相容，導致消費者買了一家的電腦就一定要用該家的作業軟體。因此，當初首先推出相容性電腦的康柏給予施振榮甚大的啟發，宏碁跟隨其腳步加入相容性電腦生產的行列，以服膺市場主流規格為原則，因此1985年的年營收達48億元，隔年宏碁領先IBM推出世界上第二台32位元電腦（讓IBM大感震驚），為宏碁贏得許多OEM（Original Equipment Manufacture，即代工）訂單，並使其成為台灣最大的電腦公司，也為宏碁日後拓展世界電腦產業版圖奠定堅實基礎。[4]

1986年，各大媒體不約而同地出現了「龍夢成真，指日可待的」廣告，這是施振榮對他夢想的宣示：「龍騰十年發展計畫」，宏碁關係企業的營業額將在10年達到1200億元。業界在聽聞這個計畫後多半認為這個計畫太遠離現實，王文淵就曾經向施振榮當面表示他不相信宏碁能夠如計畫所言年年高成長。這些質疑其來有自，因為當年台灣資訊產業的總值不到50億美元，除了宏碁、神達等具規模企業，其他的則多是中小企業，因此就整個產業環境看來，實在看不出宏碁有可能在10年成長到1200億的能力。但在施振榮心裡，他很清楚自己絕對不是在畫大餅而已，因為他知道宏碁的前途不在國內，而在外銷。因此，施振榮用4個字表述了這個計畫的主軸，即「龍騰國際」。[5]

龍騰計畫開始後，施振榮引進了100多位的空降人才，這些人一進入公司就擔任高階管理的職位。這麼做是因為1985年宏碁的規模與企業版圖與1970年代初創立時已經大不相同，但是主要的經營團隊卻變化不大，因此施振榮為避免「死水一攤」的發生，便致力於為公司引進有國際觀的新血。[6]在同一時期，宏碁並把公司原來的英文名稱從Multitech改為Acer，原因是宏碁被既有的Multitech公司要求改名。[7]雖然是被迫之舉，但宏碁也抓住了這個時機，投入大量資本跟心血提出了好讀好記的Acer作為英文品牌，讓他們預先為升級為國際大公司作了準備。

1988年，宏碁股票上市，同時聘請到原IBM副總裁劉英武擔任總經理，情勢一片大好。但是其實不管是宏碁的公司內部，還是公司外部的產業環境都出現了極大的變化，首先，雖然龍騰計畫為宏碁擘畫了未來10年的發展願景，但為擴大營運增加員工數卻給公司造成負擔。全集團總員工數從1986年的1600人到1990年時成長了3倍有餘，達6000多人。[8]但由於整個集團實行分散式管理，所以員工人數的增加並不是在統一協調的情況下進行，企業各部門可能基於「山頭主義」而非經營效率來擴充人手，使得整個集團的人事成本大幅增加。而且原本為國際化引入的「空降部隊」也與原本公司內部的「地面部隊」（基層員工）產生扞格齟齬。再加上新任總經理劉英武主導的併購高斯圖電腦公司不順利，併購的第一年就賠了2000萬美金，第二年更狂賠了6億7百萬美金，宏碁因此陷入長達三年的黑暗期。最後，劉英武辭去總經理一職，施振榮則請辭董事長以示負責（但被董事會慰留）。[9]

一、書籍資料

書名：一傢之主：北歐鉅富英格瓦．坎普拉

作者：劉祥亞

出版社：好優文化

出版日期：2010年1月15日

ISBN：9789866557637

頁數：286頁

二、內容摘要

    英瓦格．坎普拉（Ingvar Kamprad）這個名字對台灣人來說或許陌生，但如果提醒大家他是瑞典IKEA（宜家傢俱）創辦人，想必多數人會說「喔！原來是他啊！」。坎普拉在2004年超越微軟創辦人比爾蓋茲成為全球首富之後聲名大噪，因為世人很難相信地球上最有錢的人竟然不是出身於金融業、石油業或高科技業，而是靠賣傢俱積聚了530億美元的財富（比爾蓋茲2004年資產則為470億美元）。到2006年12月為止，IKEA在全世界擁有250家大型賣場，每年IKEA的商品目錄以27種不同語言印刷，數量高達一億本，因此被稱為除了聖經之外散佈最廣的印刷品。

雖然坎普拉今（2010）年的名次相較於6年前滑落不少，不過仍名列全球富豪榜的第11名，畢竟這世界上做家具或做連鎖的人這麼多，但是能把連鎖家具店做得如此成功的也僅此一人。此外，坎普拉的節儉生活更讓外界嘖嘖稱奇，他開的是一台車齡10年以上的瑞典國產富豪（Volvo）汽車，出外旅行洽公也一律搭乘經濟艙。在IKEA裡，他則要求員工要「節省一度電，紙張兩面用。什麼樣的人生經歷與經營理念造就了這個不因富而奢的富豪還有龐大的家具帝國？這個問題著實令人好奇。

（一）經從小展露經商天分及興趣

坎普拉1926年出生在瑞典Agunnaryd小鎮上的Elmtaryd農莊，而IKEA這名字就是由他的姓名（Ingvar Kamprad）、Elmtaryd與Agunnaryd，這四個英文單字的第一個字母所組成。

據說坎普拉在5歲的時候就開始他的商業生涯。由於他住的地方離商店有段距離，因此他從請大人幫他買來大量的火柴，然後向左鄰右舍推銷。由於火柴是生活必需品且又免去自己出門買的麻煩，坎普拉的火柴大受鄰居歡迎，還幫他贏得「小火柴先生」的名號。然後他的商品種類又擴展到原子筆、手錶、襪子等等，他不僅保證送貨到家，而且每次登門交易或送貨時都會主動詢問客戶的需求，然後試著在下次進貨時滿足客戶。而坎普拉原本被動害羞的個性，也在做生意的過程中逐漸改進，他在銷售的過程中不僅獲得了利潤，還獲得了心理上的滿足感和成就感。做生意賺錢似乎是坎普拉的天職或興趣，相較於他在其中獲得的快樂，金錢的重要性不過是其次。

就是這樣的經歷讓坎普拉在未滿18歲時就成立了IKEA（1943年），而一開始賣的東西也跟過去差不多，就是原子筆、手錶跟皮夾這一類的雜物，直到1951坎普拉才開始轉做家具經營。當時瑞典的家具市場被製造商和零售商組成的卡特爾（cartel）所壟斷，他們頻繁的合作及簽訂合約來排擠其他家具商，但坎普拉採用混合製造商和零售商的銷售方式，先以零售商的身份向獨立生產廠家採購家具，然後再以家具商的身份直接把商品賣給消費者，從而使得商品價格非常低廉。這個方式獲得了消費者青睞，也使初生的IHEA獲致了不錯的利潤，因此1952年開始逐漸轉型專做低價家具的經營銷售，IKEA時代自此正式開始。

（二）站穩國內、跨足國際

當然，IKEA這種無視於卡特爾的作法讓既得利益者開始打壓它，他們對家具供應商施加壓力，叫他們不要供貨給IKEA，並且限制他們不准參加各種商品展銷會。坎普拉迫於時勢不能跟這些市場裡的大鯨魚直接對抗，為了避免給合作的供應商帶來麻煩，他在半夜才派出車隊到工廠取貨。而既然他們禁止IKEA參加家具展銷會，坎普拉就成立一系列不同的公司，然後以這些公司知名參加展銷會。坎普拉這種不採正面進攻的靈活戰法，讓他的對手把他譬喻為七頭怪獸，只要你砍掉一個頭，另外一個頭就會接著迎上來。在這個過程中，IKEA就在同行不斷的打壓和排擠下成長茁壯。

1950年代後期，IKEA在國內家具市場的戰爭中已幾乎獲勝，卡特爾對IKEA的封殺另已經形同具文，很多知名的家具供應商因為有利可圖而向IKEA供貨。當時木椅是市場上的熱門商品，但坎普拉窮瑞典全合作供應商之力也可能滿足他所需木椅數量的一半。為了解決供貨不足的問題，坎普拉1961年大膽地進入當時仍是共產國家的波蘭尋求供應商。這個舉動無疑是一項冒險，資本家在冷戰時期進入共產國家尋求商業伙伴已經夠聳人聽聞，再加上當時波蘭國內的相關技術並不先進，所以IKEA還得得花時間及資源提供技術和設備，但是坎普拉看準波蘭國內的廉價勞力和傳統木工技術值得投資，因此他有遠見地以波蘭作為家具的生產基地。這個決定讓IKEA能提供更多物美價廉的優質家具，使其成為瑞典國內的家具霸主。接下來，IKEA於1963年在挪威首都奧斯陸開設了國外第一家分店，隨後又在丹麥跟瑞士開了分店，1974年進入德國家具市場，1985年和1987年則分別成功打入美國和英國市場，1998年進入全世界人口最多的國家－中國。至此，IKEA的全球家具帝國已大致建立輪廓。今天，IKEA已經是全球50大之名品牌之一，據估計，光是「IKEA」四個英文字母的品牌價值就高達70億美元。

（三）成功之鑰：賣硬體，送軟體

    在這麼多國際和本土的家具廠商中，為什麼IKEA可以脫穎而出？成為消費者購置家具的第一選擇？我們可以提出諸如商品物美價廉或是產品選擇眾多之類的答案。但是除了銷售的實體商品之外，IKEA賣的還有時代潮流和生活品味。當你進入IKEA的賣場，看到的除了家具分門別類地擺設外，最不同的是它還提供把臥房、餐廳、客廳或書房的裝潢概念屋。賣場內準備了一間間由設計師精心打造的房間，其中的每一項家具都是在IKEA現場買得到的，而消費者要做的就是把這些家具搬回家（當然，IKEA提供送貨及裝配服務），然後按照概念屋的模型擺設起來，就可以直接複製IKEA裡的時尚室內設計。不是每個人都有錢請設計師來裝潢自己的家，但是每個人都花得起錢到IKEA來「購買生活」，他們除了提供便宜的家具產品，還提供免費的設計藍圖及概念，讓你省力地照搬照套，或者依據個人喜好來修正設計。這種在販賣硬體的同時，免費加贈軟體的經營概念，或許是IKEA能成為全球家具霸主的主要原因之一。