民國百年到來，在歷史的長河裡，企業對於經濟的發展相當重要，不同的年代裡，因應不同的環境、政策，有著不同的企業發展模式、企業家精神。國立政治大學台灣企業史研究團隊特於民國100年1月14日辦理台灣企業影響百年工作坊，針對台灣經濟各個不同發展階段的產業\企業發展狀況進行細緻的研討。會中討論踴躍，激盪出不少新的想法。

本次工作坊討論的時序由近而遠，民國91-100年是一個百花齊放的年代，政大企管系樓永堅教授認為創新思維率領著休閒、娛樂、服務業成為產業發展趨勢，好樂迪、誠品以創新服務的模式帶給民眾新的生活休閒方式，婚紗與音樂產業的創新也奠定了該產業在華人世界的重要地位。而科技品牌、文化創意品牌、服務品牌諸如HTC、法藍瓷、鼎泰豐等在國內外市場上大放異彩，讓台灣品牌逐漸遍地開花，鴻海、頂新的崛起，也讓台灣必須開始正視兩岸經濟發展的密切關係。

政大社會系熊瑞梅教授則回顧了民國80年代電信自由化、金融自由化的發展史，並以國泰、富邦的發展經驗為例，描繪台灣金融產業如何因應環境的變化產生變遷。同一時期，流通業亦因應社會變遷與消費型態改變開始蓬勃發展，便利商店、百貨公司、大賣場的興起，為民眾的消費生活帶來不同的活力。

而民國70年代，政府為了提昇產品的競爭力，於民國69年設立以電子工業為重心的新竹工業園區，利用科技人才發展資訊產業，造就了近三十年來電子、資訊產業的蓬勃發展，並將台灣的電子、3C產品銷售到全球。在這之中，宏碁電腦與台基電的發展皆具有代表性，育達科大曾聖文助理教授認為這兩家企業的在技術研發上都累積相當大的能量，而持續創新更是維繫企業發展的關鍵因素。

再往前推移至民國60年代，政大企管系張逸民教授認為這個時期台灣雖然經歷國際石油危機帶來的震盪，但很快地恢復成長動力，外銷的暢旺帶來工業區的不斷擴張，個人所得成長飛快，將台灣帶入物質寬裕的社會，電視機、電冰箱開始普及，機車業更是高速成長，形成一種獨特的「台客牛仔」的文化。另外，政府在此時期推出十大建設，主要作為對台灣基礎建設的投資，煉鋼、石化等建設為台灣重工業發展寫下一頁歷史，因此，張逸民以大同（家電）、中鋼、台塑、光陽、三陽作為企業代表研究，討論此一時期的建設與樂業。

政大國發所王振寰講座教授認為民國50年代這個階段，台灣開始採取出口導向工業化政策，外資開始大幅投資台灣，工業發展快速，也帶動紡織業、食品業的發展。遠東紡織的「洋房牌」內衣和台南紡織生產的「太子龍」學生制服風靡一時；味全的味精和奶粉開始成為當時人們生活的普遍食用的產品。而裕隆所生產的「青鳥」汽車在此一時期推出，取代了滿街奔跑的人力三輪車，而隨著台灣企業的發展，對現代管理知識的需求愈來愈大，政治大學更於民國51年（1962）與美國密西根大學合作成立了國內第一所企業管理學系，將企管知識引入台灣，成為後來培育台灣企業管理人才的搖籃，是影響台灣企業史發展相當重要的一環。

而民國40年代，此時期台灣受到美援的支持，一連串的土地改革、公營事業轉民營、成立工業發展與投資中心等讓台灣經濟環境漸趨穩定，水泥、營造業的發展更是台灣經濟重整旗鼓的基礎。

民國38年前的階段，政大歷史系呂紹理教授則探討戰後初期國府政經體制與殖民政權政經體制如何接軌成為一個新局勢，台糖、台電、台鳳代表日治時期「准國策會社」如何轉型為國營企業。李為楨教授同時也說明招商局如何代表大陸國營事業轉進台灣的過程。另外，呂紹理教授分析日治時期深具影響力的五大家族，如何在大時代中崛起、持續發展乃至於今日仍有深遠影響。

台灣企業百年的發展是政治、經濟和社會文化環境的產物，許多具有開創精神的企業家，前仆後繼地利用時局創業，並在不同的時代脈絡中，發揮其適應和充分利用環境的有利條件，讓其企業出生、壯大或成為大型集團企業；但也有些具有開創能力的企業家，誤判時局或採取錯誤策略，在激烈的市場競爭中敗下陣來，成為台灣經濟發展過程中的無名英雄。在本次工作坊的討論中，更是在看到每個經濟發展階段中，台灣企業及企業家無畏挑戰的創業精神，以及企業/產業網絡的效率、彈性與韌性。台灣企業史研究團隊亦宣告將持續釐清台灣企業在這百年之中所產生的影響力，並集結成書出版，讓更多大眾能夠對台灣企業史有所認識。

四、宏碁的「二次再造」與品牌之路

台灣的產業發展一向是以出口導向為主軸，因為本國的內需市場過小，不足以支撐經濟成長，而且因為早期廉價勞力眾多，因此政府設置了加工出口區來利用這項優勢，台灣本身的製造業真的就是「製造」，很少考慮到設計和研發。而當然也有一些以內銷市場為主的企業，如大同、聲寶或歌林等，但是其多半也是依靠和日本廠商的合作取得技術，然後再加以改良運用，而且其銷路很少擴及到海外市場。[1]

圖一、「微笑曲線」圖

資料來源：維基百科，http://zh.wikipedia.org/zh-hk/%E5%BE%AE%E7%AC%91%E6%9B%B2%E7%B7%9A，2010年9月1日下載

如果用施振榮的「微笑曲線」來看，台灣廠商賴以生存的就是中段的組裝和製造。中段地區盛行的是價格「割喉戰」，國際廠商會在供應商之間彼此比價，藉以壓低採購價位，因此台商的處境常常是，雖然營業額高的驚人，但是同時毛利率也低的嚇人。但是宏碁在台灣廠商中卻是個異數，根據市調機構2007年的調查，宏碁是世界第三大個人電腦品牌，同時也是全球第二大筆記型電腦品牌[2]，宏碁是台灣少數具有國際能見度的MIT品牌（其他還有軟體業的趨勢科技、食品業的康師傅跟腳踏車業的捷安特）。

但是宏碁能有今日的成就卻是從極大的痛苦曲折中轉型而來。2000年之前，宏碁雖然仍是國際大廠之一，但是其面臨的內憂外患已使經過1992年「再造」的宏碁需要下一步的「二次再造」。當時的外患指的是電腦產業大者恆大，大廠商開始進行大規模的外包，專業代工廠的興起（如廣達、英業達等）讓原本代工與品牌並存的宏碁在競爭力上逐漸弱化。而內憂同樣是因為代工和品牌的並存引發的內部衝突以及管理衝突。而且在產業競爭的角度上，大型企業自然不會想要把訂單給具有品牌特色的代工廠，因為這無異於「養虎為患」。在這種極度不利的狀況下，2000年宏碁第二次宣布啟動企業再造工程，宣布集團內部整合，並把其所提供的產品與服務切割為「研製服務」（Design Manufacture Services，DMS）與「品牌營運」（Acer Brand Operation，ABO）兩個獨立部分。[3]

廠商作OEM（Original Equipment Manufacture，即代工）可以不必煩惱行銷通路、廣告支出和售後服務，經營跟財務風險也比較低，因此很多廠商樂於作OEM。而宏碁本身的壯大其實也是以OEM為支柱，其業務量最多時曾經佔全部營收的一半以上，尤其在1991、1992這兩年，跌入低潮的宏碁多以OEM取得利潤。但是如同當初施振榮瞄準國際市場的遠見一樣，他總是不斷強調「宏碁以自創品牌起家，從創業第一天起，宏碁就做自有品牌」。[4]因此，即使在OEM和品牌經營相互衝突之時，施振榮仍是堅持「用兩條腿走路」（毛澤東語）。2000年的「二造」，施振榮宣布宏碁進行台灣企業史上第一遭的「企業分割」，「研製服務」（DMS）交由林憲銘掌舵，而「品牌營運」（ABO）則讓王振堂主導，宏碁從此分為緯創（製造）與宏碁（品牌）兩家公司。而2001年明碁則改用BenQ品牌（原本為Acer CM） ，從宏碁獨立出去，由李焜耀擔任總經理。宏碁（Acer）、明碁（BenQ）和緯創（Wistron），這泛宏碁集團又合稱為「ABW家族」。[5]新的組織劃分解決了代工跟自有品牌的矛盾（緯創與宏碁），又解決了集團內部共用品牌的衝突（宏碁與明碁），三大公司「兄弟登山，各自努力」。明（2011）年是宏碁分家第10個年頭，三兄弟中除了明碁經營較不出色外，其餘兩兄弟的表現皆是可圈可點，緯創2009年合併營收達5466.6億元，毛利率為5.47%，稅後淨利達91.3億元，而宏碁2009全年合併營收達5738.5億元，稅後淨利為113.5億元。[6]

五、結論

宏碁（指泛宏碁集團）之所以能走出不同於台灣其他高科技廠商的路，就在於施振榮始終堅持自有品牌，但就如同前述，台灣廠商常常會安於成本低風險低的OEM，而不願意花時間和成本經營高風險低回報的品牌事業。這裡必須先說明，品牌又可以分成兩類，一是企業對企業的「商業品牌」（Business to Business，B to B），二是企業對消費者的「消費品牌」（Business to Customer，B to C）。台灣廠商具有商業品牌的不在少數，不少做OEM或ODM的代工廠在業界都具備相當高的評價，例如鴻海。商業品牌的價值是由幾個到幾百個企業客戶所決定的，他們根據代工廠提供提供的產品或服務的品質、成本、交貨期等，可以客觀理性的衡量一個商業品牌的價值，因此一家企業只要能把自己設計或製造的本業做好，提供品質良好的產品跟服務，好的商業品牌就會隨之而來。但是，B to C的消費品牌所面對的客戶是成萬上億的消費者，相較於企業會客觀理性的評價品牌，消費者更傾向主觀感性的選擇各品牌的產品，因此消費品牌的企業光產品服務好是沒有用的，他們還需要花費極大的時間與成本來建立品牌形象。[7]

表一、消費品牌與商業品牌之特質對照

資料來源：施振榮，張玉文採訪整理，宏碁的世紀變革：淡出製造˙成就品牌（臺北 : 天下遠見，2004），頁189。

施振榮認為這種台灣缺乏消費品牌是其來有自，因為台灣廠商在經營品牌上的確有以下四個先天弱勢：一是本地市場小、二是技術創新較少、三是缺乏有經營國際品牌經驗的人才、四是MIT（made in Taiwan）形象的包袱。[8]但施振榮也說「不做品牌，台灣笑不出來」，因為如果不做品牌，難道「我們是要一生一世做苦工嗎？」[9]而他也提出了做品牌的四大條件，一是品牌名稱必須簡單上口，二是產品必須不停創新，三是產品品質優良，四是提供好服務以塑造形象。[10]當然，做到這些只是品牌之路的開始而已，但這是未來台灣擺脫做「高科技苦工」的唯一途徑。

一、書籍資料

可口可樂：誰將氣泡裝進瓶子裡？

作者：于連方

出版社：好優文化

出版日期：2010年6月15日

ISBN：9789866557798

頁數：230頁

二、內容摘要

在21世紀的今天，無論你走到世界上那一個國家的那一個角落，不管你是打開現代化超商還是古早味雜貨店的冰箱，你都會看見那熟悉的紅底白字印在鋁罐、保特瓶或玻璃瓶上，「她」就是可口可樂（Coca-Cola）。可口可樂從1886年被研發出來至今，已經將近一又四分之一個世紀，有多少企業能夠靠著單一產品存活這麼久的時間？而且還在這麼久的時間中不斷的成長和擴充事業版圖。尤其冷飲市場的消費者口味向來就跟天氣一樣捉摸不定說變就變，但可口可樂卻還能在挑戰者不斷出現的情況下，不斷的回應市場變化的挑戰而抓住消費者的心，這種表現或許不能說是奇蹟，但絕對是一種驚人的成就。無論是企業的經營者還是企業的研究者，都不能不對鑄造如此成就的過程及原因感到好奇，而或許《可口可樂：誰將氣泡裝進瓶子裡？》這本書能提供我們所需的答案。

本書分成五章，分別是「紅色夢想的起源」、「坎德勒帝國」、「可口可樂身陷重圍」、「伍德羅夫的新時代」與「可口可樂新紀元」，本文就沿用原書的架構來介紹可口可樂這一百多年來的興衰起伏。

（一）紅色夢想的起源

瓶子內裝的「可口可樂」液體，是由亞特蘭大的一個名叫潘伯頓（John Pemberton）的藥劑師於1986年調製出來的飲料，號稱不僅可以治療頭痛及抑鬱，還是口味獨特的蘇打飲品，而因為其兩大成分是可卡葉（coca leaves）及可樂果（kola nuts），因此命名為Coca-Cola。由於當時禁酒令的影響，可口可樂做為替代飲品，一經推出隨即大受市場歡迎，因此隔年潘伯頓向亞特蘭大市政府申請可口可樂的專利商標，宣告這個歷久彌新的飲料正式誕生。但如同許多成功企業的故事一般，在可口可樂為潘伯頓和公司股東賺進大把鈔票的同時，公司內部也開始分裂鬥爭，最後非原始股東的坎德勒（Asa Chandler）在1889年支付了2300塊美元取得可口可樂的合法經營權，這個品牌也從此拉開了征服世界的序幕。

（二）坎德勒帝國

如果說發明可口可樂的潘伯頓是生父，那讓可口可樂普及到全世界的坎德勒就是撫養可口可樂「長大成材」的養父。

坎德勒在購進可口可樂的公司經營權後，其實他手上還有其他的藥品生意，但由於可口可樂的持續暢銷（其甚至連在冬天時都大賣，打破了冷飲是夏季產業的迷思），他很快地出清了其他的生意，專心致志的發展這個極具利潤前景的產業。此時，坎德勒除了主打可口可樂的口味清新好喝，還特別強調她的提神作用，因此擴大了消費者群。但令人疑惑的是，自可口可樂問世以來，就有不少人嘗試調製類似的飲品，但始終沒人能搆得上可口可樂的邊。而據說坎德勒在取得可口可樂的配方後就加入了一種代碼為7X的香料混合劑。加入7X後的可口可樂配方只有三個人知道，坎德勒本人，坎德勒的兒子霍華德˙坎德勒（Howard Chandler）及公司的重要股東羅賓森，據說就是這個配方是造就可口可樂無法被複製的味道。

1899年，由於美味的神奇配方加上有力的廣告，可口可樂的分公司已經遍佈美國各地，而坎德勒接手公司不過是十年前的事，可見其經營手法之成功。

（三）可口可樂深陷重圍

可口可樂並非一開始就以罐裝或瓶裝的方式出售，而是以杯裝的方式出售，但可以想像的是，以杯裝的方式賣飲料有許多限制，而不像罐裝或瓶裝的飲料，任何有冰箱的店家都可以出售。所以，從1899年開始，瓶裝的可口可樂開始進入市場後，她開始進駐原本無法進駐的商店裡，然後再進駐到千百萬美國家庭的冰箱中，一個極大的商業市場就這麼被開採出來了。

1918年，坎德勒把公司的經營交給他的兒子霍華德˙坎德勒5年後，可口可樂被賣給銀行家伍德羅夫（Robert Woodruff），坎德勒家族一夕之間取得了將近2500萬美元的資產，這個金額在那個時代或許可以說得上是暴富，但如果坎德勒能看到今日可口可樂的規模，或許他會後悔也說不一定。

（四）伍德羅夫的新時代

伍德羅夫接手後，把可口可樂的標準化生產帶到了前所未有的高度，無論是原料、衛生或包裝，他都嚴格要求產品出廠後必須符合一定的標準。這種要求在一開始或許提高了生產成本，但對日後公司的擴張卻是大有好處的。在他的帶領下，可口可樂在1920年代末期已經能夠在78個國家銷售（請注意，這還是一個尚未全球化的時代！），而且即使面臨了隨之而來經濟大蕭條，可口可樂卻依然屹立不搖，在當時企業實屬鳳毛麟角。

但在同一時期，可口可樂迄今最大的敵人－百事可樂（Pepsi）－做為一家公司，「新百事可樂公司」於1931年正式誕生。從那時開始，兩家公司的拉鋸戰及肉搏戰至今持續。伍德羅夫一開始嘗試從「商標」下手，向法院提出控告，要求百事不能使用Coca這個詞，但最後以敗訴收場而後來百事發起的廣告，請來麥可傑克森（Michael Jackson）把自己宣揚成年輕的代理人，而相對之下可口可樂則變成「老人飲品」。在百事的節節進逼下，可口可樂開始進退失據，急忙地推出新口味飲料，但卻不受大眾歡迎，因此更使得不少人轉向認同百事可樂。這個一路拉鋸的情況，直到2000年夏季的雪梨奧運會才改變，可口可樂斥鉅資取得所有賽場的獨家代理權，而事後證明「鉅資」是值得的，可口可樂的銷量成長數倍，而百事只能屈居第二。

（五）結論：可口可樂新紀元

伍德羅夫之後，可口可樂的領導階層開始頻繁的改朝換代。儘管領航者不同，但可口可樂做為世界上最成功的冷飲企業這個事實則未曾改變。進入21世紀後，可口可樂可以說不再是單純的商品，而是一種文化、文明和生活方式的象徵。當然，她也面臨了很多挑戰（例如攻擊可樂為不健康的飲料），但挑戰其實一直都有的。可口可樂今日的局面可以說是「大樹底下好乘涼」，因此即使其領導階層更迭不停，其飲料口味持續推陳出新，但最經典的可樂味道及不衰的企業形象可以說已經植根在大半地球人的心中，相較於種種經營策略和龐大的資金，或許這種印象

政府與企業關係的研究長期以來是許多學者關注的議題，歷史學研究也在許多深入的個案分析有所貢獻。以交通產業來說，中國第一個現代企業招商局，其成立的波折以及營運便吸引不少學者注意，張維安與黎志剛便對招商局初期活動的研究多有貢獻。招商局成立的目的是避免糧運為外商掌握，雖無遠洋航行之志，仍有扶助民族企業，對抗西方航業的意義。幾乎同時日本政府也扶持日本郵船，之後甚至成為日本對外擴張的工具。招商局不僅在成立初期，以重金向美商購置二手船隻的投資策略大有可議之處。未久，人事傾軋與政策失當使招商局江河日下，民國時代更是弊端不斷，來台之後仍是多有艱困。反之，日本航業不斷成長，歷經二次大戰的挫敗，十餘年後不僅僅能與西方競爭，現在已然成為國際’航業要角。雖然中日兩國對外航業發展大有不同，兩國政府對航運業發展初期的支持與保護是不爭的事實。二次大戰之後，南韓、印尼與奈及利亞等國發展本國航業，雖各有成敗，國家干預已經是普遍接受的政策。

經濟學者或有全面支持自由放任精神者，然而在歷史驗證上常無法說明人類文明歷程何以自由貿易不盛，或不免選擇性地舉例，因而忽略美國政府多年來保護本國遠洋航業卻成效不彰的事實，以及英國自十七世紀開始的航海法(the Navigation Acts) 使得英國對外交通得以長期抵抗歐陸強權。被稱為自由貿易全盛期的十九世紀，英國在航海法廢除之後，以補助特定公司的方式，建立穩定可靠的定期航線，掌握本土與殖民地和主要市場之間的運輸通訊。遠洋貿易的基礎建立在交通整備上，如果交通發展因國家保護得以完備，世上難說有全面的生產貿易事業自由競爭。不同的經濟思潮縱使彼此爭論，難免會有主觀的立場，思想落實到政策，也多為權力交換而妥協。美國的對外航運，便在船主不斷地遊說之下，除了一九三○年代的保護主義之外，二次大戰後更規定半數以上的美國政府對外援助與軍需，必須交付懸掛美國國國旗的船隻運送。如此確實亦可節省外匯，不過，如此讓利於航運業，運費無法自由競爭，是否將成本轉嫁於其他產業確實大有問題。

航運業得以有如此的影響力自英國施行航海法即可看出，英國扶助航業是希望船隻得以自我武裝，平日可防止海盜襲擊，戰時更可動員為海軍，海員也提供國家重要的人力資源。這種觀念並未隨著自由貿易思想興起而消失，同時代蒸汽船的出現，使得定期航線成為可行的營運模式。然而，許多遠洋船隻必須裝載大量燃煤，有限的船腹裝載使得運送貨物的運費居高不下。基於海外貿易帶來的利潤，以及鞏固海外屬地與本國的聯繫，財政與國防兩方的考量，使得英國政府進一步計劃以郵遞合同的方式，提供船主額外的淨利，來確保商業資訊得以穩定傳遞，勢力範圍內通訊可以安全可靠。英國與遠東及印度的定期航線多年來由大英輪船(P&O)把持，其建立就是一個極佳的例子。

大英輪船的成立可以追溯自「半島輪船」 (Peninsular Steam Navigation Company)。 一八一五年開始，該公司往返英國與伊比利半島從事營運。這條航線最晚在一八三七年已經擴張為定期航線，並承攬英國與葡萄牙、西班牙之間的郵遞服務。隨著東印度公司特權的喪失，許多英國商人將注意力轉向東方市場。半島輪船隨即開始其至印度的東方航線。一八四○年，半島輪船與東印度輪船(the Eastern Indian Steamship Navigation Company) 合併，成立大英輪船。當時，英國往返印度的郵遞服務，多年來由東印度公司壟斷，時有延誤之苦。一八四五年，大英輪船與海軍部秘密談判，取得南安普敦與加爾各答之間的郵遞合同，大英輪船從此取得五成英國與印度之間的郵遞服務。一八五五年，英國政府以東印度公司船隻在一八五三年的船難為由，逕行將英國與孟買之間的郵件遞送亦交予大英輪船處理。大英輪船成為遠東航線上最大的定期航商，並獨占英國的遠東郵遞服務。

造船需要龐大的資金，面對市場波動等風險常讓投資者裹足不前，官方對造船的貸款或補助也可以協助船東解決籌募資金的困難。北大西洋航線便提供另一個案，萬達(Cunard)航運的建立即是政商關係極佳的英屬北美煤礦礦主昆那(Samuel Cunard)取得官方造船貸款，在蘇格蘭造船廠與英國沿岸航商的支援下，在船隻尚未建造完成，便擊敗已經營運多年的船商，在一八三八年取得英國與北美洲之間郵遞合同。最後許多英國定期航商希望以這種方式獲得利潤，也使得英國航業益發保守，不再追求創新，只想維持準點與安全性，來鞏固既有的官方補助。一次大戰之後，英國航商面對造船技術與燃料的變革，如同英國政府面對世界變局一般無力回應，二次大戰之後終被新興國家船隊與崛起的航空業擊敗。

二十世紀各國航空業的建立依然可以看見國家保護的色彩，許多航空公司多有與空軍合作。太古集團投資的國泰航空即使與英國政府少有直接關係，仍可視作英國資本對殖民地香港的支配。這種對領空由外國勢力凌駕的憂慮即是中華航空公司成立的背景，以打破一九四九年之後近二十年的美國資本控制台灣的對外航空。華航成立初期，以軍方人員為主，承接中南半島的高風險貨運為主要業務之一。台灣政府刻意維持其獨佔地位，並以公務交通費用協助業務，使得高票價可以維持，即為國家保護國際運輸之明例。以國際運輸來看政府對特定企業的保護，意圖增加國力的目的不論是否達成，轉移至全體社會的成本是利是弊其實值得討論。