「台灣產業面臨的問題是，當我要轉型的時候，不要說說服別人了，說服自己都說服不了。」永進木器廠副總經理黃宏仁說。

國立政治大學台灣企業史研究團隊於民國100年5月2日舉辦「永進木器發展史」演講活動，邀請永進副總黃宏仁分享，永進木器從創立至今六十年，如何在競爭與轉型中，創造出具備台灣本土風格的傢俱設計，讓全省星巴克門市的桌椅，到台中七期豪宅的公設配備，處處可見永進傢俱的身影。

永進木器廠創立於民國40年，在其全盛時期，全台有600多間傢俱店販售其產品，營業額近10億台幣，是台灣早期少數能經營外銷業務的傢俱商。黃宏仁表示，即使已經過了20年，但當年賣給鼎泰豐的椅子，現在依然在鼎泰豐信義店。但大陸開放後，永進在中國廉價家具的削價競爭下，毅然放棄原有的生存路線，期盼找到重新經營的價值。

「永進的價值在什麼？我們的價值不在貴，在於了解自己、了解台灣時間的移動。」黃宏仁認為，永進轉型的成功關鍵在於，找到人與傢俱的平衡點，尋覓台灣人過往的生活價值，將其重新拆解重組，應用到現在甚至是未來的生活。黃宏仁表示，現在的人可能不會注意本土價值、本土傢俱的特色，可是有一天台灣人會發現，當我們坐在一個國際會議桌談判的時候，無論是身上穿的西裝、打的領帶、髮型等，都與別人毫無差異時，台灣淪落在什麼樣的狀況？要怎麼去生活？

因此，永進在民國90年時設立了自有品牌Strauss，延續木器產業並跨足室內裝修和建築的空間產業，形成一個本土的傢俱旗艦店，使得永進成為台灣少數能從傢俱研發、生產、門市通路到空間設計一貫作業的傢俱商，95年時改名為「有情門」，因為有80%的台灣人唸不出Strauss。黃宏仁提到：「有一次在我們店裡，有一個小孩問他爸爸這個字怎麼唸？他爸爸居然唸成Starbucks（星巴克），我們後面的人都笑翻了。」黃宏仁說，既然身為台灣的品牌，就要用一個台灣人能唸出來的名字。

永進努力的目標是將台灣早期先民生活的寫照，或是台灣人特有的文化，轉化並加入傢俱中。例如將先民運用竹竿曬衣服的概念，轉而製作成衣帽架；或是將古老的窗花改變型態，運用在茶几和桌子上。讓這些看似簡單的符碼，與人們的生活或是感情連結起來，發展出獨特具有台灣風味的傢俱。現在鼎泰豐的椅子、星巴克的傢俱、遠傳和全虹的店面，全部都是永進的作品，永進除了致力於發展台灣特色，更經由國際合作，國外設計掌握品牌所呈現的感覺、色彩及濃度，再由台灣代工製造。黃宏仁表示，永進真正做的，不僅是一個廠商，而是一個企業，將屬於台灣的、品牌的「形象」加以完成，進而讓人來購買他們的設計美學和傢俱。

而現場參與演講活動的師生也踴躍發問，從技術轉型可能遇到的挫折、木器製造新血的培育與傳承等，黃宏仁也一一為聽眾解惑。本次演講活動不僅讓聽眾瞭解永進木器六十年來的歷史發展，同時也體會到企業在挫折、轉型當中所展現出堅韌的企業家精神。

書名：家族企業還重要嗎？

編者：王振寰、溫肇東

年份：2011年

ISBN：9789577324115

出版社：巨流

家族企業是世界上最古老和普遍的企業組織型態，也是華人企業的表徵之一。對於家族企業的看法，有人認為它是任用私人、專制父權、缺乏效率，代表著家族內鬥而導致經營不善等現象的過時企業型態，勢必被採行「專業經理人」的企業給淘汰；但也有人認為基於維繫家族聲譽及財富的認同，家族企業的成員有著更強烈的事業動機，也更能彼此和衷共濟地把企業經營起來；特別在危機時期，自我犧牲以力挽家業及家聲，經常是家族企業得以維繫和持續的重要力量。這兩種看法或許都對，也都有各自的盲點。然而，在現今的資本主義世界中，把經營權和所有權兩權完全分開的「經理人資本主義」模式，大概只有美國的大企業如此運作，而不是包括西歐先進國家在內的世界其他地區的發展模式與經驗。但由於美國戰後的強大，使得以美國社會經濟現象為基礎的學術論述成為主流思潮，美國的企業組織型態進而成為其他國家企業學習的典範。

有很多的學術討論已經開始質疑以美國為基礎的經營模式，特別是2008年世界金融危機，就是從美國華爾街爆發出來，進而導致全球經濟的衰退。美國大型企業的經營過於關心股價表現，強調分紅和股東權益的專業經理人主義作法，現被批評為華而不實的「短期主義」，而華爾街的各項金融操作，更加為這個短期主義煽風點火，終究導致世界經濟面臨一發不可收拾的困局。對美國資本主義的批判和反省，現已成為顯學！

在這樣一個反思的年代，出版這本「家族企業還重要嗎？」特別有意義。一方面，我們必須重新檢視以美國資本主義馬首是瞻的作法。特別是，我們的商管教育應該思考除了美國體系之外，其他國家或是自身文化的可取之處。另方面，台灣長期以來就是以家族企業為主要的經營模式，這個模式創造了可貴的經濟發展，但是我們的商管教育卻很少注意家族企業，甚至本土（家族）企業的案例直到最近才漸漸出現在商管學院的課堂討論中！相反的，在社會學和政治學的研究裡，已有很多國內外學者相繼研究日本、台灣和南韓的家族企業，以及它們對經濟的貢獻。而針對香港、東南亞等海外華人社會家族企業的研究，也累積了可觀的文獻及個案，進而隨著中國經濟崛起，研究者更重新聚焦在中國企業發展的探索。可以說，家族企業作為華人資本主義的核心角色及貢獻，已逐漸引發廣泛的關注。

本書的出發點，便是基於一個簡單的問題：「在台灣，家族企業仍然重要嗎？」我們會去探討這個問題，主要是因為雖然家族企業是台灣的主要企業組織型態，但是跨領域的深入研究並不多，而且在一般的認定裡，家族企業仍被看成落伍的象徵！這與本土的發展經驗並不符合，不可否認的，家族企業有其鬥爭和無效率的一面，但卻是台灣經濟成長主要的動力來源，並持續發揮影響力。因此我們決定投入時間，來深入探討這個問題。也希望透過本書的研究，提醒國內學者和學生正視我們自己社會的具體成就和發展經驗。

本書是國立政治大學「台灣企業史」研究團隊的集體研究成果之一。在政大頂尖大學計畫的支持下，我們最初以企業史料收集、建置資料庫為主，進行多年期的工作；但資料收集只是長期學術事業發展的一部分，還必須進一步投入研究、教學及推廣，才能由點而線，由線而面地發揮綜效。因此在討論之後，我們決定以台灣企業發展過程中，最普遍存在的「家族企業」為探討的重點，進行專書的寫作。這本書的完成，便是透過定期會議，舉辦工作坊，不斷修正和相互批評之後的成果，並作為「台灣企業史研究叢書」系列的第二號。

收錄在本書的十一篇文章，除了系統性的文獻回顧與理論討論外（第一章到第三章），本書所處理的部分還包括台灣家族企業的經營績效（第四章）、接班傳承（第五、六章）、成長策略（第七章）、品牌行銷（第八章），並分析家族企業與不同類型企業（例如歐美企業、非家族企業）的差異等。本書的作者群也透過王品、台塑、遠東及新光等代表性的企業史個案（第五到第九章），來呈現全球化競爭壓力下的家族企業變貌：最後聚焦在制度轉型及市場結構如何影響家族企業的組織形態與擴張策略（第十、一十章），各章內容依續介紹如下：

第一章是由王振寰教授與陳琮淵先生合撰，從家族企業的整體性回顧入手，為本書及相關研究提供了一個整合性的研究架構。本章歸納出台灣現有家族企業研究的三種進路：財產繼承、組織管理、和社會網絡研究途徑，指出既有的研究過於強調社會文化因素，卻較未深究歷史和制度環境的影響。他們強調，對家族企業的研究，需要適度帶入歷史縱深，以考察宏觀市場環境、制度條件與家族企業之間的相互影響。

歷史縱深是台灣家族企業研究極待開發的領域，然而目前關於日據時代台灣家族企業研究的論文卻不多見，相關的討論多半散見在家族史、社會階層/菁英及總體/個別產業的研究當中。在第二章中，呂紹理教授透過系統性的文獻整理指出：台灣的家族企業研究，需要一個能貫穿歷史演變的新分析視角。只有建立跨逾百年的分析維度，並累積更多個案分析的材料，方能統整出既符合台灣在地經驗，又能與世界經濟變化接軌的企業史研究。

吳安妮教授及謝素芳小姐在第三章中以資訊價值觀點，梳理會計領域中的家族企業研究發現及主流觀點，並以跨國對照的方式，延伸出台灣家族企業會計學研究的重要課題及嶄新領域，頗具開創性。她們指出，在會計制度、組織結構（兩權合一）及市場因素等條件的影響下，如能進一步探索台灣家族企業的自願性揭露資訊行為、盈餘品質表現、以及家族CEO薪酬或董監事薪酬等議題，將有助於釐清台灣家族企業的特性及家族企業與一般企業的異同所在。

績效向來是商學、企管領域的熱門議題，然而在過去的研究中，家族企業的績效是否優於一般企業，結論一直是正反互見的。對此，樓永堅教授與林佑軒先生在第四章中以23篇研究台灣族企業績效的文獻作為樣本進行後設分析（meta analysis），探討台灣家族企業與非家族企業之績效是否有顯著差異；以及那些干擾變項（如產業類型差異、是否上市上櫃等）會影響家族企業與非家族企業的績效。研究發現家族企業的績效有優於非家族企業之趨勢，並且證實了利益收斂假說及家族企業富不過三代的理論，值得重視。

近年來，我國第一代企業家逐漸凋零或退居幕後；家族企業紛紛由第二代或第三代接班，並在接班人選的安排上，出現以血緣繼承為主、婚姻繼承為輔的現象，但此一迥異於歐美的發展卻沒有獲得國內學界的重視。對此，陳冠政教授在第五章中研究選取台灣以血緣或婚姻關係為接班基礎的台塑、裕隆、中信等九大家族企業進行內容分析。他發現台灣傳統家族企業接班人培育多經歷教育、見習、建立接班梯隊與慎選接班人、共治以及放手獨當一面等五大階段；而接班人的訓練則有國外留學，回國從基層做起、國外留學，回國直接擔任要職、在父執輩身邊學習、在集團中擔任特助學習、家臣於身旁輔助、因婚姻關係進入集團任職、在外商公司學習後回歸家族企業、自行創業等八大特色類型。陳冠政建議，沒有任何接班計畫可以複製到所有的企業，台灣的家族企業必須發展出自有接班人培育模式。

延續前章的討論脈絡，張逸民教授以近來在新聞熱點上的台塑集團為研究對象，對台灣家族企業的繼承模式進行深入的個案分析。他在第六章藉由企業接班、家族企業接班、創辦人接班這三個層次，來分析王永慶（台塑集團）接班過程以及相關的決策。研究發現，王永慶有完備的接班計畫，包括台塑集團經營權的接班安排、王永慶在台塑集團所有權的繼承安排、以及所有權與控制權之間的連鎖關係，以確保台塑集團的永續發展、王氏後代利益的維護、與王永慶的社會責任心願的持續。接班是企業的重要事件，也是家族企業的重要研究課題之一。家族企業的接班遠比一般企業複雜，研究家族企業的接班也因此更具挑戰性。對相關議題有興趣的讀者應可從本章中得到深刻的啟發。

溫肇東教授與張立中先生在第七章〈類家族企業成長的極限？王品集團所有權與經營權合一的研究〉中，以個案研究的方式，對於台灣家族企業「兩權合一」的內部化成長模式是否可能？如何可能提出參照分析，並進一步透過個案演示此一成長的過程與機制。他們指出王品個案的特出之處，在於以「投資入股、立即分享」的作法，達到「兩權合一式成長」，這是王品成功的關鍵，也是其與傳統家族企業最大的差異所在。作者們透過王品這種「家族式」企業的探索，為傳統家族企業研究開拓了反思的空間。

別蓮蒂教授及游舒惠小姐從企業長期歷史發展觀點，探討創辦家族價值觀對組織文化與家族企業品牌個性的影響。本章以內容分析法，搜集國內三個家族企業—義美、大同與巨大，自1967至2008年共189篇在報章雜誌上關於企業文化的報導，以及其自1981至2009年共509則產品或形象電視和平面廣告，將報導中的組織文化和廣告中的品牌個性構面予以編碼進行分析。她們發現「企業文化」及「企業品牌個性」的確有可能受到「創辦家族價值觀」的影響，且「企業文化」亦可能影響「企業品牌個性」的形成。誠如作者所言，品牌及行銷在家族企業研究領域是非常新穎的角度，除了比較家族企業與非家族企業的差異，還有許多極具潛力的方向可以開發，像是家族接班對企業文化的影響，行銷策略是否會受到新領導者個人特性與偏好影響等。

遠東、新光兩家百貨公司同為台灣的百貨龍頭，也是知名的家族企業，其發展模式也受到家族關係及企業文化的影響而有所不同。王振寰教授與姜懿紘小姐在第九章透過家族背景、企業組織結構、關係企業，和企業文化四個構面，來分析遠東、新光兩家百貨公司發展的差異。研究發現，家族企業文化的差異是影響兩間百貨公司的決策與經營的主要因素。大體上，遠東的決策模式傾向中央集權，因此較無法快速反應新的變動；而新光由於是分權體制，較容易快速和彈性地面對新趨勢。本章的主要啟發是：家族企業有其保守穩健的一面，也具有適應變遷的能力，研究者必須從個案長期的歷史演變中，進行仔細的區辨與分析。

本書的第十章關注台灣《金融購併法》和《金控法》通過後，金融產業董監事網絡變遷的模式，探索金融家族企業在制度轉型的過程中，如何將家族成員配置在金控的權力位置上，以及金控家族因應法規變遷後的經營表現。熊瑞梅教授及胡力中先生發現：一、金控法的實施的確會影響家族企業董監事會的組成結構，促使金融家族財團彼此結盟，呈現合作式的連結模式；二、在金控法實施後，仍可發現國泰金、新光金和中信金三大金控，各自董監事配置和股權分配的家族制度路徑依賴特質；三、制度轉型時，大型家族財團迅速應因變化，但也因為家族雄厚的政商關係連結，而增加鑽法律漏洞與非法圖利的情況；四、三大金控出現不同董監事網絡模式：國泰金和中信金屬於較強調家族輩份與專業能力的配置模式，新光金出現擴大家族平分資源模式。

本書最後一章所關注的問題是：在台灣，企業集團成長的過程中，如何受到家族因素的影響，李宗榮教授深入分析了親屬網絡的功能、影響及潛在優勢。他透過知名企業的事例說明，台灣企業的外在親屬奧援，經常是企業策略活動的一環，也是企業擴張成長的重要力量。他發現台灣的市場歷經管制到自由化、市場開放的過程中，這類親屬關聯的促成作用更形活絡而非減弱。企業的親屬網絡程度較高的企業，其擁有的資源也可能比其他企業來得高。

限於篇幅及研究範疇，一些重要的家族企業研究議題，像是制度環境對於企業家族的影響（繼承、商業相關法律）、市場力量如何牽引產權動態（如跨國企業家族聯姻）家族企業如何邁向創新轉型與內部創業，以及家族企業所面臨的「代理人兩難」等暫未以專章討論的方式納入，希望未來能夠持續開發探索。

政大台灣企業史團隊已經運作多年，團隊研究及本書寫作的過程，讓我們看到不同學術專業對話的可能性，和彼此經驗交流傳承的可貴之處。在剛開進行本書的寫作討論時，商管學者經常會問社會學者「有什麼績效？」，社會學者則反過來問他們「為何企業如此發展？」，而歷史學者則常跟大家說「這以前就發生過」。這樣的對話屢見不鮮，也為本書及團隊成員後續的研究開啟了廣闊的視野。本書的出版也見證了不同領域研究者在共同關懷的議題上彼此交鋒砥礪，卻又能攜手合作的難能可貴。同仁們的努力和耕耘，讓我們看到對學術追求的熱情，與對本土學術發展的實踐。

本書的出版，要感謝本校吳思華校長的支持，少了頂尖大學經費的挹注，就不會有這本書以及「台灣企業史研究叢書」系列的誕生。同時，我們也要感謝助理陳千群和姜懿紘小姐在行政聯繫上的細心與認真，確保了討論與書稿能如期進行。最後，我們衷心感謝巨流出版社的協助與配合，讓本書系的出版規劃得以問世。

二、壯大：從零組件生產到全球代工龍頭

1991年鴻海股票上市，當年度的公開說明書上這麼寫著：「估計未來五年內，由於整個資訊及通信產業將在1990年代持續穩定成長，所以本公司的市場年平均成長率訂為15﹪到20﹪之間，而本公司由於產品性質和信賴性特優，業務持續成長，當可預期」[1]。以一般常識看來，無論是從營業額還是淨利來看，每年15﹪到20﹪之間的成長率都是相當驚人的，但更驚人的是，這份說明並非是純粹畫大餅而已。

果然，從1991年到1995年間，鴻海每年營收成長都達到15﹪以上，靠的全都是不起眼的連接器，而在郭台銘對模具自製的堅持下，隨著連接器業務的擴張，其模具的技術也不斷精進，因此鴻海的下一步就是「開拓新事業」：把模具技術應用到新的產品上。於是，電腦機殼（PC enclosure）成為鴻海下一步發展的新產品。

「當初鴻海的模具能力也可以去做手錶、照相機、化妝盒阿？為什麼沒有去做？」前德州儀器（Texas Instrument, TI）亞太區總裁、現富士康集團副總裁程天縱指出，之所以選擇機殼，是因為郭台銘認為電腦產品不斷普及後，決定消費者購買行為的因素除了價格之外，就是個人電腦外觀的吸引力。從日後外觀出眾的蘋果跟新力在PC和NB市場始終受消費者喜愛的結果看來，這個估計的確抓住市場的發展方向。而機殼的製作雖然看起來簡單，但實際上要把機殼做的輕薄美觀，還要把成本控制在可接受的範圍內，沒有很強大的模具能力是無法達成的。因此，鴻海憑藉著之前累積的模具能力，在機殼製作領院打出一番局面，1996年拿下康柏（Compad，2003年併入HP）訂單，1997年爭取到戴爾（Dell）訂單。從1995年到1999年，鴻海在機殼市場裡平地起高樓，每年的成長率仍維持在15﹪以上，1999年鴻海的機殼出貨為1300萬台，占當前全球機殼出場總量的13﹪（2004年，鴻海的機殼出貨量破6000萬台，占當年總量的一半）。[2]

從生產電視機零件起家，後來再跨入資訊產業的零件，鴻海提供了國際電腦大廠所需的連接器、機殼和模具，後來更提供準系統（barebone）產品，因為其所提供的低價、高品質且交貨快速的服務，鴻海成為這些國際大廠不二的合作夥伴。2000年，鴻海投入手機代工領域，不久後即搶下摩托羅拉（Motorola）及諾基亞（Nokia）兩個世界手機龍頭的代工業務。2001年，在投入主機板業務不久後，鴻海接下英特爾（Intel）CPU的P3、94主機板訂單。[3]這些業務的擴張，使得鴻海如同八爪章魚一般不斷擴張，從1999到2003年這5年間，鴻海的複合成長率高達63%，稅後穫利率成長達32%，鴻海5年內總共賺進約700億台幣。[4]

根據今（2011）年1月鴻海公布的最新資料顯示，2010年12月該集團營收為2446. 84億元，改寫史上次高的單月營收記錄，第四季營收也刷新單季歷史新高， 2010全年營收則達2兆3131. 29億元，較前年的1兆4205. 73億元成長62. 83％。[5]這代表即使已是全球3C代工龍頭、臺灣最大的企業和大中華地區最大出口商，但其經營的規模與版圖仍在持續不斷的成長和擴張。

三、分析：「鴻海是如何造成的？」

    2001年時，鴻海在商業週刊的「一千大製造業大調查」中打敗台積電，成為台灣民營製造業龍頭。這個榮銜對郭台銘來說，與其說是勝利，不如說是激勵。台積電有一流的人才、有政府的支持而且還免稅，如果說台積電是高貴的蘋果，郭台銘認為鴻海只是長在泥裡的地瓜，但最後這個地瓜卻在眾多方面比蘋果還要耀眼，這不得不讓人好奇：「鴻海是怎麼造成的？」郭台銘對此的回答很簡單，就是「認真的執行」。[6]

    「執行力」，這個郭台銘口中鴻海勝出的關鍵，說起來真的是極端抽象，而他自己對執行力的定義是：「速度、準度、精度的全面貫徹」，用白話文來說就是「快、狠、準地達成目標」。鴻海為了適應全球化下的環境，必須把生意做到世界各地，找到適合的國家設廠然後實現在地生產，這個過程就是不斷地把過去成功經驗和競爭優勢複製再複製，這個過程中，執行力的強弱就會直接影響最後的成敗。[7]這也就是為什麼郭台銘最為崇拜的人物是成吉思汗，因為成吉思汗的攻城掠地就體現了「速度、準度、精度的全面貫徹」，而郭董也不諱言自己就是跟成吉思汗一樣的獨裁者，他曾說：「民主是最沒有效率的管理。民主是種氣氛，讓大家都能溝通。但在成長快速的企業裡，領袖應該帶著霸氣」、「任何一個組織，需要的不是管理，而是領導；而領導者就必須要有『獨裁為公』的決斷勇氣」。[8]

    郭台銘曾說：「走出實驗室就沒高科技，只有執行的紀律。」也許是系統組裝業的產業特性，或者是郭台銘本人的人格特質，都使得鴻海要成為全球代工3C的代工龍頭唯有一條路，就是其鐵血紀律下的執行力。

一、書籍資料

書名：賈伯斯為什麼這麼神：唯一授權後卻反目的第一手傳記

作者：麥可．莫瑞茲（Michael Moritz）

譯者：劉真如

出版社：大是文化

出版日期：2010年10月26日

ISBN：9789866526701

頁數：297

二、內容摘要

賈伯斯（Steve Jobs）是現任蘋果公司（Apple Inc.）執行長，但他同時也是蘋果電腦公司（Apple Computer，蘋果公司改名前的名稱）的創辦人，但後面這個「職稱」比前面那個重要多了。從美國很多大企業（包括蘋果在內）的發展史來看，執行長和創辦人不管在教育背景、人格特質或人生經歷方面的差異都非常大。執行長多半出身名門商學院並且是從公司內部訓練和栽培出來的人物，基本上其有其固定的出身脈絡，每個人的背景大概都大同小異，但是創辦人就非如此了，有人可能純屬逐利型的投機份子，有些人則是深謀遠慮的投資者，還有些人是天生的冒險家，還有一種人－賈伯斯就屬這種人－就很難歸類了。他或許跟其他類型的創辦人在某些地方是類似的（誰能說賈伯斯不是冒險家、投機份子或投資者），但就總體來說，這種人就是自成一類。因此，作者這麼形容賈伯斯：「賈伯斯總是保有詩人探索的心，也總是和群眾保持距離。他很早就特立獨行，要是他生在不同的時代，我們很容易就可以看出，他會跳上貨運列車去浪跡天涯，追尋自己的命運」。

20多年前，本書作者麥可．莫瑞茲（Michael Moritz）還是一個在《時代雜誌》工作的年輕記者，他破天荒獲准進入蘋果，採訪內部的重要人員（包括創辦人的家人）與麥金塔的研發工作。他獲得了名符其實「前無古人，後無來者」的機會，在他之前，從沒有任何記者獲准進入蘋果內部採訪，在他之後，也沒有。1984年，他將採訪內容寫成《蘋果電腦的私家故事》（The Little Kingdom: The Private Story of Apple Computer）。但書出版後，賈伯斯隨即和莫瑞茲鬧翻，因為賈伯斯覺得莫瑞茲非但沒把他寫成了不起的創業家，還讓《時代雜誌》選電腦這個商品而非賈伯斯為「年度風雲人物」。不過25年後，在賈伯斯本人的同意下，作者再度經由專訪、蒐集第一手資料與修訂前作，以另一個角度來分析賈伯斯與蘋果的興衰起落。因為本刊過去已有另文分析蘋果公司過去的發展歷程（《一顆改變世界的蘋果－Apple的創意與行銷》書摘，http://bh.nccu.edu.tw/epapers/epaper016.html#context_3_1），因此本文以下將以1985年賈伯斯離開Apple開始迄今這段「王子復仇記」為主要簡介焦點。

雖然賈伯斯是蘋果的創辦人，但在1985年由於董事會的不信任，最終在1985年發動「政變」，把賈伯斯趕出蘋果公司。但賈伯斯似乎沒有因此被擊垮，在離開蘋果的當年他就創立了一家叫NeXT的電腦公司，隔年，賈伯斯買下由電影《星際大戰》製作人喬治盧卡斯（George Lucas）創立的「皮克斯」（Pixar）。當時的NeXT還是一家名不見經傳的公司，而皮克斯有44位員工，在電腦輔助動畫系統方面頗有名聲，是家半大不小的公司，當時沒人有猜得到這兩家公司將成為虎落平陽的賈伯斯中興蘋果的開始。

雖然二度創業一開始不甚順利，其中NeXT也歷經了從系統業務轉型為軟體事業的艱難過程，但是一切困難都在1995年皮克斯與狄士尼合作推出的動畫電影《玩具總動員》（Toy Story）後迎刃而解。賈伯斯這流浪在蘋果外的十年，NeXT的歷練讓他學會如何面對困境，而在皮克斯經營動畫事業則讓他習得如何主持世界上最先進科技創意產業的經驗。而蘋果在賈伯斯離開的十年間，公司境況可以用江河日下來形容，創辦人賈伯斯的成功讓原本不信他的蘋果高層開始信任他了。1996年蘋果買下皮克斯，「王子」賈伯斯重回他的「王國」。

但是這個王國在王子接手的時候，已然失去了高科技產業最需要的創意與熱情，沒有資金，沒有具備創造力的人才，有的只是囤積在倉庫裡的電腦存貨。賈伯斯在著手大力改革的同時，他首先推出「不同凡『想』」（think different）的系列廣告，廣告中出現一系列名人的黑白照片，其中有企業家，但更多的是藝術家、科學家跟發明家，如歌手巴布狄倫、太空人阿姆斯壯、畫家畢卡索、黑人民運領袖金恩博士、發明家愛迪生等。其實這個廣告對內的意義大於對外，賈伯斯要表達的是蘋果不能模仿別人，必須走出自己的路。

賈伯斯接任蘋果執行長後，首先致力於降低成本，他大幅裁員，收掉印表機之類他認為沒價值的產品線，大砍經銷商，只留下最熱心的負責銷售產品。然後，他大幅整頓蘋果高層的經營團隊，他找來NeXT的幹部做為團隊中心，然後請走他不信任的大部分董事（這些人中應該有不少是之前不信任賈伯斯的董事），代之較為務實、強硬的董事。這番改革後，1998年秋季蘋果的年報揭露獲利超過3億元，已經扭轉去年虧損十億元的態勢。

雖然賈伯斯堵住了虧損的漏洞，但由他掌舵的整艘船方向仍然沒有改變，蘋果急需要創新的產品和服務來改變航向。iPOD和蘋果專賣店就是在這時候出現的。iPOD是在消費者習慣改變的背景中誕生的，從其產品發想到送進店理開賣的時間不到8個月，一開始只是一個急就章的嘗試。而蘋果專賣店也是賈伯斯的孤注一擲，因為除了流行服飾和美妝業，製造商成功經營零售業務的例子少之又少。這兩項創新讓蘋果從原本的小有盈餘轉變為大發利市，iPOD成為美國人人手一隻的時尚產品，而蘋果專賣店在2007年所估計的坪效不僅輕輕贏過蒂芬尼（Tiffany），甚至比美國有名的沙克斯百貨（Saks）多出十倍。2007年iPhone的發表更把蘋果推向另一個事業高峰，這項產品如同賈伯斯以前主導構思的產品一樣，是起源於若干人希望設計出自己想要使用的產品，因此必須先評估現有產品的不足，再採納個方的看法後，推出只有蘋果做得出來的產品。也因為看好iPHONE的發展性，AT＆T甚至願意接受蘋果的嚴苛條件，只求成為iPHONE美國的獨家代理商（事後證明，這是一個明智的決定）。

雖然很多人都把賈伯斯推出的產品形容成「革命性的」，但其實這些產品都是「進化性的」，是改良自其他公司推出的希望濃厚確有很多缺點的不成熟產品，也就是賈伯斯常說的「好的藝術家拷貝，偉大的藝術家偷」（Good Artists Copy, Great Artists Steal）。就某方面來說，iPHONE的確讓蘋果回到創業的初期，那時全世界軟體商爭著為蘋果二號電腦寫程式，而現在全世界的有創意人都投入為iPHONE寫應用程式的事業中，然後讓使用者用點選的方式付費或不付費下載。與其說賈伯斯1996年是「重返」蘋果，不如說他是「重建」蘋果，他用自己的創意讓全世界人的創意為他所用，讓蘋果保持了一個科技公司最重要的指標，即年輕的精神。只要有他在，人們總是會好奇，蘋果的下一步又是什麼。