國立政治大學台灣企業史研究團隊於民國100年10月31日舉辦「藥業環境回顧與未來展望」演講活動，邀請台灣塩野義製藥公司莊俊三顧問分享台灣製藥業從民國四、五十年發展至今的歷程。從藥品管理的研發流程、醫藥法規的變遷，到藥品的行銷及發展的趨勢，莊顧問將他待在業界多年的豐富經驗娓娓道來，讓現場同學對於製藥產業有更深一層的瞭解。

莊俊三指出，一項新藥的研發，從動物試驗、基礎試驗、人體臨床試驗、查驗登記（NDA），到上市，至少需耗時八至十二年的時間，花費三到十億美金。而產品上市十年或二十年都未出現副作用，才能夠轉型為一般的指示用藥，過程十分漫長且複雜。台灣目前有中研院、國科院、台大、成大等醫學院在做新藥研究開發，但通常都到第一階段人體實驗有效就會將專利賣給國外藥廠，因為現階段台灣沒有能力及財力做後續的研究。

而也因為藥品牽涉到民眾健康安全，國家需要制訂一套完整的藥政管理系統來進行安全性監視。台灣至民國70 年才正式明訂藥品查驗登記制度，陸續制訂GMP、優良藥品製造規範、安定性試驗基準、專利法、安全監視制度、藥品優良臨床試驗規範等，在法規的持續制訂與修訂下，台灣在藥品製造、稽查、臨床試驗管理等方面的制度才逐漸成形。

民國84年實施全民健保時，因為政府預算充足，藥品一年有接近10%以上的成長，莊俊三說：「那時候很多醫療界製藥界都嚐到甜頭，在管理公司上真的很輕鬆，根本不用努力也會有10%成長，但是到最近，像去年只有0.9%。」莊俊三提到，因為台灣的醫療費用偏低、人口老化造成癌症病人相對增加，政府的健保負擔也越趨沉重，沒有充足的預算來繼續支持藥業發展，他以美國的藥費為基準，若美國醫療費用負擔是100%，台灣只有28%。莊俊三表示，「台灣目前就為了這個要改成二代健保，現在保費已經增加了。」同時他也表示，未來二代健保論人計酬的方案，需要配合家庭醫生的制度，這在國外很常見但在台灣並未普及，仍需研擬解決方式。

而全球藥品的發展趨勢，從過去的抗生素、胃腸藥佔大宗，到近年癌症用藥、抗高血壓、糖尿病等藥品佔市場多數。從藥品市場來看，在藥廠的不斷整併之下，美國約佔全球市場的一半，但近年新興國家經濟成長，市場也慢慢拓展。莊俊三說，最近台灣的藥廠外銷到亞洲其他新興國家慢慢在擴大，他同時也強調，製藥產業是必要的民生工業，是政府一定要扶植的產業，因為萬一戰爭發生時國家被封鎖，國外輸入的藥品無法進入，台灣沒有基礎的製藥工業會非常糟糕，所以現在製藥業也不斷的在呼籲政府、提醒其重要性。

現場參與演講活動的師生也踴躍發問，從台灣專利藥的研發到國外藥廠的壟斷等問題，莊俊三也一一解惑。本次演講活動不僅讓聽眾瞭解製藥業的歷史發展，同時也體會到藥業對國家的重要性。

致力於家族企業研究的政治大學台灣企業史研究團隊，於民國100年11月28日邀請國立台灣大學心理學系鄭伯壎教授至政大發表演講，演講主題為「華人家族企業中的家長式領導：模式建構之旅」，由政治大學國家發展研究所王振寰教授主持。王教授在演講開場時表示，鄭伯壎教授一方面是心理學家，一方面又對管理學及組織學非常有研究，他將華人心理學的研究應用在管理學上面，揭示了華人企業獨特的組織結構和運作模式，這與企業史研究團隊一直以來的研究主題若合符節。因此，藉這次機會向鄭老師討教學習，將可以得到許多書本上讀不到的知識。

鄭教授以自己三十多年的研究經驗開場，他表示，家長式領導是他研究生涯以來一直在做的主題，家長式領導存在於很多不同的國家，因此今天演講的題目如果拿掉華人家族企業幾個字，也是可以成立的。而演講的副標「模式建構之旅」，顧名思義就是要建立一個理論模式，而這正是學術研究所追求的目標。但鄭教授表示，中國學者多數是理論的應用者，而非理論的建構者。就華人研究來說，中國學者的主流作法通常是借用、複製或微調西方的理論、概念跟方法來進行研究，結果就是陷入既有的常態科學（Normal Science），而缺少創造力。

然而，研究最重要的是要探索（exploration），要從無到有，因此研究一定要本土化。只有在本土化研究做得很完整之後，才能和西方的理論做對話，而不是應用或微調西方理論。這時候的對話才是真正的對話，一邊是西方觀點的想法，一個是我們的觀點，這樣所謂的創造性就誕生了。

從這種本土化的立場出發，鄭教授為華人家族企業中的家長制領導勾勒出三個不同行為模式（behavior pattern），即威權、仁慈和德行，這是家長制領導中的三個重要模式。威權，強調的是領導者權力是不容挑戰，部屬無論做什麼事都必須以尊重領導的權力為前提。仁慈指的是領導者對待部屬必須如同家長一般，這與西方國家，尤其是美國，那種就事論事、就工作論工作的職場上下關係是不一樣的，華人企業領導者對員工的照顧是比較全面的。另外，德行則表現在領導者個人高尚的個人操守和修養上，如此一來才能贏得部屬的景仰。簡單地講，華人企業中的家長式領導就是：要求員工、照顧員工、然後對員工以身作則。

為什麼當代的華人企業家會表現這樣的行為模式？鄭教授表示，這與華人的文化根源絕對相關，因為威權領導是法家的概念，而仁慈和德行則是儒家的概念，因此家長式領導與中國的人治傳統有很大的關係。因為中國向來講的是賢君，追求的是人治而不是法治，因此當領導者最重要的不是績效，而是要表現出很好的道德操守和仁慈作風。所以當華人企業的領導者的三種行為模式搭配得當時，這個企業往往就就能達到優異的運營績效。

演講最後，鄭教授以聖經中上帝創造世界的故事鼓勵大家。全能全知全善的上帝花了七天才造好天地，但祂也是在創造完成之後才知道眼前的塵土可以做成什麼，而不是一開始就預設好它的用途。因此在研究的過程中，你不知道會遇到什麼，也不知道什麼有用，但只要保持開闊心胸，就沒有白走的路。

在六輕興建前景不明的期間，王永慶以「海滄計劃」在中國另起爐灶，他於1989年11月30日首訪大陸，隔年1月開始正式商談海滄計畫。時任中國國務院副總理的朱鎔基為支持「海滄計劃」，叫停了原本要在各省設置的14個輕油裂解廠計劃，還破例核準王永慶對產品由百分百外銷轉為百分百內銷的要求。3年後，1992年11月6日，王永慶與中共官方就投資條件達成共識，國務院總理李鵬在釣魚臺國賓館舉行盛大宴會，並準備與王永慶簽署文件。

「海滄計劃」在當時的政治背景下，對台灣當局的震動極大，當時總統李登輝及行政院長郝柏村對王永慶此舉甚為不滿，他們認為「海滄計劃」不僅將帶給台灣經濟上的傷害，也會造成巨大政治傷害比經濟傷害大，於是給王永慶下了最後通牒。據王永慶的《篳路藍縷:王永慶開創石化產業王國之路》一書所言，郝柏村給台塑下達了三點指示，表示如果王永慶與大陸簽署有關「海滄計劃」的協議，那麼台灣政府將：第一，責令停止台塑三寶(台塑、南亞與台化)的股票交易；二、責令相關銀行凍結台塑集團的資金往來；三、限制台塑高層人員出境。這三點指示中的任何一個都可以讓台塑的發展倒退十年，因此王永慶只有停止「海滄計劃」。王永慶事後多次表示，海滄計畫的破局是「失之毫釐，差之千里」，當時未能把台塑的企業版圖往中國移動，造成了難以估計的損失。[1]

但就像俗諺所說的一樣，「別把雞蛋放在同一個籃子裡」，在爭取興建台灣五、六輕以及大陸海滄計畫進行之前，王永慶早在美國為他的石化王國鋪路。　1978年，第二次石油危機爆發，美國的經濟陷入低潮，石化產業普遍不景氣，許多化工廠頻頻停工或破產。此時，王永慶決定趁美國工業在遭受第二次石油危機的打擊之下趁虛而入。王永慶大膽赴美國投資的原因有二，首先是土地便宜，其次是美國的石油儲備足可以滿足台塑的原料要求。就如同1950年代末，王永慶決定增產已經賣不掉的PVC並自己設廠對PVC加工製造的思維一樣，在不景氣的時候擴張投資，成本比較低，而且一旦經濟形勢發生變化，產量可以隨即跟上。按興建一座石化工廠約需一年半到兩年的時間計算，在經濟不景氣的時候建廠，建成市場一旦復甦，便正好趕上好的時機。[2]

因此，台塑從1980年代初開始，便把商業觸角延伸到大西洋的彼岸，尋求在美國買公司和建廠。六年後，台塑在美國塑膠製品界已經舉足輕重，塑膠粉銷售量佔市場的十分之一，PVC塑膠管佔美國市場的四分之一，在全美大大小小的塑膠加工廠中，到處可見的是一大袋一大袋印有Formosa plastic的塑膠粉。但這個榮景並非唾手可得，據一位王永慶的部屬回憶，一開始到美國發展的頭三年，台塑就虧損了20億新台幣。這虧損很大部分來自於對新環境的不熟悉，當時台塑買下的石化廠許多都是設備老舊，然後美國的工會又比台灣的強悍許多，再加上工人工資是台灣三倍有餘，因此一開始水土不服是可想而見的。但能在幾年內轉虧為贏的關鍵也是基於台灣母公司的成功模式，降低生產成本並以低價取勝，而且從建廠或買廠時就開始。舉例來說，1983年，台塑花八千萬美金買下有50年歷史的J‧M（Johns Mensville）塑膠管部門，承接了全美8個工廠，員工44人，5年後這8個廠的生產量增加3倍半，加工成本減少一半，而員工只增加了5人。能達成這種化腐朽為神奇的績效，其實有賴於一批批深受台塑管理文化薰陶的幹部，這個管理文化融合了中國人的節儉勤勞、日本管理的追根究底以及美國的創新文化，因此即使身處異地，也能因地制宜地發揮自己的長處。[3]

台塑在美國的成功，讓王永慶在1990年砸下19億美元，於德州休士頓市興建裂解廠（簡稱七輕）以及下游8座石化工廠，其中乙烯於1994年投產，年產量150萬噸。至此，台塑在美國也完成石化工業的上下游垂直整合，保證了高本質低成本的原料供應，並奠定了王永慶石化王國在美國的地位。七輕比起當時已經投產的五輕足足大了3倍有餘，而五輕當時還是政府號稱可以帶動台灣經濟發展的投資案，卻還不到七輕的三分之一，顯見台塑在美國經營的成功。[4]

一、書籍資料

書名：英雄年代：乘勢而起的商業巨人

作者：安東尼．梅約（Anthony J. Mayo）、尼汀．諾瑞亞（Nitin Nohria）

譯者：胡瑋珊

出版社：天下文化

出版日期：2007年5月11日

ISBN：9789864178872

頁數：461

二、內容摘要

成功的領導，光靠人格特質是不夠的，還需要擁有瞭解和掌握周遭環境的能力。政治、經濟和社會情勢都會隨著時代的前進而改變，因此即使是同一個領導者，讓他處於不同的時代，他就必須因時因地制宜，才有機會成功。因此，對於成功領導者來說，能夠掌握所謂「背景環境」是極為重要的，因為它塑造了每個時代的機會結構。這些機會結構是由具體的現實條件所構成的，例如人口結構、技術、法規、地緣政治、勞工條件以及社會風俗等，這些條件都會對商機造成重大的影響。不同的環境對企業來說代表著不同的挑戰，如果是新市場的出現，就必須把握時機大幅拓展既有業務，如果是市場萎縮或轉型，就必須進行組織再造才能確保生存和再起的可能性。因此，本書的主題就是探討領導者如何釐清時代背景並進而掌握時代契機，也就是領導者的「環境智能」（contextual intelligence），其對影響大環境的要素所具備的高度敏感度。

而本書所研究的領導者是一千位美國傑出的企業執行長和創辦人，再經由對現任的企業主管進行意見調查，請他們對這一千位領導者進行評估，而這些受訪者認為可以進入美國企業名人堂的卓越人物不脫三類：創業家、管理者和領導者。因此本書除了介紹企業風雲人物的傳奇事蹟外，也著重說明商機形成的背景因素，以及這些人物如何識別並掌握住契機。

所謂創業家，就是勇於打破傳統藩籬，創造嶄新事物的風雲人物，例如亨利福特或比爾蓋茲。這些創業家是美國夢（American Dream）的具體代表，他們勇於創新、不屈不撓並志向堅定地追求夢想。不同於白手起家的創業家，管理者善於在有組織、有結構極有紀律的條件下工作，這些人善於分配資源，連結組織要素，要求規模和範疇的效率，以協助公司提升績效，史隆和洛克斐勒都是特一號人物。而領導者則是變革推手（change agents），他們從別人棄如敝屣的地方發現商機，從失敗中找出希望，協助原本已經在被淘汰邊緣的公司東山再起，甚至賦予公司新使命，前奇異執行長傑克威爾許便是領導者中的典範。

這三種企業風雲人物各自稱霸於美國的二十世紀，世紀初是創業家獨領風騷，世紀中則是以組織人的管理者為主，而世紀中後半則是領導者的天下。但這些類型的企業角色其實在各個時代都是存在的，創業者開疆拓土創立新企業，管理者帶領企業邁向顛峰，領導者則在存亡為之秋改革企業。

而這些風雲人物各自面臨著什麼樣的背景環境呢？作者將每個時代的企業必須面臨的環境要素抽譯出來，歸類為六項：政府干預、全球事務、人口統計、社會道德、技術和勞工。這六項要素隨著時代的不同而不同，其組合代表了通往時代的窗口，讓我們得以瞭解不同的背景環境，如何影響了創業家、管理者和領導者所面臨的機會結構。其關係如下表：

資料來源：本書。

在研究二十世紀美國傑出企業領域與大環境的關係後，本書歸納出了幾個關鍵要點：

1.      勿忽視大環境，「一人獨大」行不通：如果無法敏銳掌握大環境變化，無論個人如何英明睿智，都會被善於審時度勢的競爭者迎頭趕上。

2.      條條大路通羅馬：每個人在商場面對的狀況通常是大同小異，但邁向顛峰的途徑絕對不止一條。首先，必須了解天時地利人和等背景要素，以及個人在其中扮演的角色，方能根據本身的優勢和能力找出最適合的對策。有人靠創業崛起，有人靠管理能力或領導天分，但在追求成功的同時，必須考慮到公司和產業所處的階段，生命週期是成長、成熟還是萎縮？也就是說，策略務必配合公司所處的生命週期才行。

3.      卓越的領導能力是個人特質和適應能力配合大環境要素的結果：除了決斷力外，領導者也必須能屈能伸，隨環境變化調整方向，以帶領公司永續成長，因此領導者適應環境的能力極為重要。

4.      選對時機押對人：董事會挑選高階主管人才時，絕對不能只看重他過去的彪炳戰功，成功必然是天時地利人和的配合，一次成功不代表未來都能夠如法炮製。選人的關鍵是看他有沒有掌握、瞭解和適應環境的能力。還有，董事會也必須明辨公司所處的階段是什麼。如果圖成長，管理者是最佳選擇，如果公司正在走下坡，則需要領導者來力挽狂瀾。尤其千萬要避免的是選一些所謂「有魅力」的人物，因為光有魅力無法帶來實際的成功。

5.      選對時機押對公司：無論是勞方、資方或投資方，都必須了解標的公司所處的背景環境是什麼，因為唯有弄得清楚其所面對的背景環境，才能判斷公司的方向和經營策略是否正確。

6.      以史為鑑：過去的商學院教育過於強調個人英雄主義，但背景因素與個人特質其實必須等量齊觀，正所謂「時勢造英雄，英雄造時勢」，兩者互為表裡。

7.      強化環境智能，成為一流的觀察家：以下幾個步驟讓你可以強化自己的環境智能。第一，培養對歷史的興趣，以史為鑑可以明得失，長智慧；第二，瞭解科技、地緣政治和法律規範的發展趨勢；第三，走出自己的世界，行萬里路勝讀萬卷書。

千禧年過後，創業家、管理者和領導者要面對的是一個極端不確定的世界，政府干預日益嚴格、全球局勢瞬息萬變、人口結構不斷變化、社會道德保守以及消費大眾默不作聲。雖然這個新時期與歷史上的任何時期都不相同，但唯有我們能瞭解過去先人們是如何應對他們所面對的世界，我們才能以不變應萬變，成功回應當前的挑戰。