國立政治大學
第二十三期
發行日期:2012年2月29日
發行人:王振寰,溫肇東/編輯:王敬智、陳千群、姜懿紘/版面製作:吳宗勳
目錄
台灣企業史研究 台塑發展史(Ⅳ) 編輯室
企業史書摘 《鄉民們都來了:無組織的組織力量》 編輯室
書評 評《奮進的力量:台灣車輛產業開疆闢土20年實戰故事》 劉清耿
辦公室公告 台灣企業史研究通訊
徵稿啟事
徵求企業訪談/企業發展資料募集
編輯室
台灣企業史研究
台塑發展史(Ⅳ)
台灣企業史資料庫編輯室

台塑企業經過50多年的發展,目前共計擁有台塑、南亞、台化、台塑石化等百餘家關係企業,分別在台灣、美國、中國大陸、越南、菲律賓及印尼都設有工廠,此外並擁有教育(長庚大學等)和醫療機構(長庚醫院等),是台灣最大的民營企業 。[1]

1930年代的200塊創業到今日市值上兆的台塑帝國,難怪王永慶會被視為台灣的「經營之神」,時常與日本的經營之神松下幸之助相提並論。王與松下都是貧苦出身,都只有小學畢業,但他們最為關鍵的相似之處是兩個人應對經濟不景氣的態度。多數的企業家和投資者在面臨前景難測的經濟低潮時,多半會變得比較保守,但王和松下則反其道而行,他們認為經濟不景氣正是企業發展的良機。王永慶認為在不景氣時擴廠建廠,通常等到廠建完成後,市場景氣就會恢復了,這時已經增加的產能剛好可以趕上市場需求的擴張;而松下則認為,市場越不景氣,建廠的建材和工資都特別便宜,這時候蓋新廠不只成本低,蓋好的新廠又可提供更多的工作機會,不僅有助於企業發展也有利於緩解市場不景氣。[2]也就是說,這兩人都具有「逢低買進」的經營哲學,只要景氣是一個循環週期,那麼一時的不景氣不但不應使企業的發展停滯,反而是企業發展的良機。

王永慶除了在商界的成就為人所稱道外,他的婚姻與家庭狀況也是台灣人茶餘飯後的話題。王永慶有三房妻室,大房郭月蘭,二房廖嬌,三房李寶珠。其中大房膝下無子,二房生有王文洋、王文祥、王貴雲、王雪齡及王雪紅,三房除與前夫育有一女王瑞紀外,與王永慶有4個女兒,分別是王瑞華、王瑞瑜、王瑞慧和王瑞容。王永慶2008年過世後,又有外界稱為「四房」林明珠(當時已過世)及其三個子女出現,羅雪貞、羅文源、羅雪映三姊弟要求認祖歸宗,法院判決三姊弟與王永慶的親子關係存在,等同認定三姊弟就是王永慶的親生子女,可以和其他子女共同繼承王永慶的遺產。一般估計,羅文源三姊弟每人約可分到近十億元遺產。[3]

表一  王永慶直系家族表

大房

郭月蘭

二房廖嬌

三房李寶珠

長子王文洋

媳陳靜文
(
病逝)

王瑞紀 (被王永慶收養)

女婿汪隆(病逝)

次子王文祥

媳範文華

四女王瑞華

女婿楊定一

長女王貴雲

女婿陳徹

五女王瑞瑜 (已離婚)

女婿李宗昌

次女王雪齡

女婿簡明仁

六女王瑞惠 (已離婚)

女婿劉培森

三女王雪紅

女婿陳文琦

七女王瑞容

女婿方國強

資料來源:「家庭結構》娶有三房 王永慶與他的子女們」,聯合新聞網2008106日,http://mag.udn.com/mag/life/storypage.jsp?f_ART_ID=154617#ixzz1lnok6wq7

 

在三房妻子中,王永慶與李寶珠最為親近。為了使丈夫跟婆婆能吃到可口的飯菜,李寶珠特別上去烹飪班,而且還每天為早起運動的王永慶準備好一切。除了是王永慶生活上的賢內助外,人稱「三娘」的李寶珠在台塑集團裡也有著王永慶其他兩位妻子所沒有的影響力,她沒有董事或監事的職位,也沒有任何有管理大權的頭銜,但是只要是台塑集團內部的人都知道三娘對王永慶的影響力有多大。[4]

出身二房的王文洋是王永慶的長子,原本被外界視為台塑理所當然的接班人。但在1995年擔任台大、政大教授時,王文洋與台大女學生呂安妮的師生戀婚外情鬧得沸沸揚揚,王永慶因此大怒,外傳他要求王文洋選擇家族、放棄呂安妮。結果王文洋「愛美人不愛江山」,他拒絕父親王永慶要求,毅然離開台塑另行創業。1996年,王在香港創辦宏仁企業集團,生產銅箔基板及PVC等塑化產品,2003年於上海與當時中國最高領導人江澤民之子江綿恆合資發展事業。離開台塑後的王文洋打下自己的另一片天。除了王文洋外,王永慶僅有的另一個兒子王文祥在40歲那年發現罹患四期鼻咽癌,之後雖已康復,但卻也同時淡出台灣和台塑集團。 [5]而另一位離開台塑集團的則是王雪紅,她創辦的HTC,現已經是台灣少數具有品牌的高科技企業。

2006年,90歲的王永慶宣佈交棒,退出董事會,由「七人決策小組」負起集團的經營重責,由胞弟王永在的長子王文淵擔任集團行政中心總裁,四女王瑞華擔任副總裁,而五女王瑞瑜也名列其中。[6]兩年後,王永慶過世,就如同其他豪門富商一般,台塑也不例外的掀起一番「分家產」的大戲。

王永慶於20081015日過世,當時台北市稅務局核定其遺產達602.58億新台幣,應納稅額140多億元。按照法律規定,大房郭月蘭可以分得一半,剩下的一半,他還可以再和王永慶所有的子女一起平分。二房有5名子女,三房有4個女兒以及李寶珠與前夫所生的王瑞紀(被王永慶收養,和婚生子女一樣可繼承遺產),如果再加上後來冒出來的四房3姊弟,將共有13名子女可以平分王永慶一半的遺產。除了王永慶的遺產分配受人矚目外,另外就是台塑集團內部的權力結構問題,目前二房的五個子女皆處於在台塑的核心權力圈外,而三房的四個女兒則都在台塑集團內部擔任要職,因此整個情勢對於三房較為有利。[7]

目前這場爭產風波的核心人物就膝下無子女的王永慶原配郭月蘭,她不僅繼承王永慶逾一百六十億元遺產,還擁有「元配」關鍵身分。根據法律專業人士的說法,誰能掌握「法律上的王月蘭」,就像擁有一把可以一窺王永慶遺產的萬能鑰匙。目前由於郭月蘭有輕微失智,王文洋是她的法定代理人,因此王文洋據此在美國、香港提起訴訟,追查王永慶的海外遺產。[8]



[1] 企業沿革,台塑關係企業 http://www.fpg.com.tw/html/abu/abu_his_main.html

[2] 郭泰,王永慶奮鬥史(台北:遠流出版社,2001年),頁175-179

[3]「羅氏三姊弟判定王永慶骨肉 估各分10億」,聯合新聞網2011423日,http://mag.udn.com/mag/life/storypage.jsp?f_ART_ID=314568#ixzz1lo79Q3bM

[4] 王建民,塑膠霸主:王永慶(北京:光明日報出版,1997年),頁293-301

[5] 「王文洋、王文祥 接班缺席的兒子」,聯合新聞網20081016日, http://mag.udn.com/mag/life/storypage.jsp?f_ART_ID=154619#ixzz1loCbQaZH

[6] 「王永慶:從赤貧變千億富豪」,華夏經緯網20081017日,http://big5.huaxia.com/tslj/rdrw/2008/10/1192975.html 

[7] 「王永慶遺產紛爭激化 王永在怒斥:我還活著」,華夏經緯網2008121日,http://big5.huaxia.com/tslj/zjts/2008/12/1241507.html 

[8] 「爭產! 王文洋與三房成員再開戰」,聯合新聞網201213日, http://udn.com/NEWS/FINANCE/FIN1/6820651.shtml#ixzz1loNTCIx5

企業史書摘
《鄉民都來了:無組織的組織力量》書摘
台灣企業史資料庫編輯室

一、書籍資料

書名:鄉民們都來了:無組織的組織力量

作者:克雷薛基(Clay Shirky

譯者:李宇美

出版社:貓頭鷹

出版日期:20111104

ISBN9789862620526

頁數:310

描述: 10鄉民~1

二、內容摘要

如果要大家選出1950年代後對人類生活影響最大的科技發明,那應該絕大多數人會把自己的一票投給網際網路(internet)。當然,網際網路對每個人生活的具體影響可以說是族繁不及備載。因為網路的出現,現在消費者要購物不必親至實體商場,而可以在家裡用電腦訂購自己所需之物品,然後在等網路上的賣家送貨到府。因為網路,我們現在要跟半生不熟的朋友維持關係變的容易了,不必透過定期的通信、通電話或見面這種高強度的方式,我們現在只要互加對方臉書(Facebook),便等於長期維持了雙方的關係,既不費力也不費心。本書就是想要探討網路所帶來的這類變化,但其只專注於一種,即網絡使得群體的合作和形成變得容易多了。

大型群體的存在與其在人類歷史上扮演的重要性是無可爭論的,教會、企業或軍隊都是運作良好的機構(群體的一種形式),我們也幾乎無法想像缺乏這類機構的話,世界又該如何運作。但機構如果要存在,就必須協調機構下所有成員的行動使其一致,也就是需要管理成本。在這裡作者便提出他的核心論點之一,「機構困境」,其指的是有機構的存在才能實現群體的合作,但機構的存在卻也同時消耗了群體合作所帶來的收益或資源。這種機構困境最常見的就是某些活動可能具有一些價值,但這些價值又未高到有人願意成立機構來從事該活動,因為機構的成本超出該活動的價值。

作者在此舉了Flickr網站的例子,該網站提供使用者為其上傳的相片貼上標籤的功能,這使得原本參與同一場活動的人有可能透過該網站分享自己及他人在該場活動所拍的相片。舉例來說,參與2012年台北市政府舉辦的跨年活動的人們可能有5萬人,其中有100人把跨年活動的照片上傳至Flickr網站,貼標籤的功能使得原本分散在不同人上的照片資源集中到一個地方(這個標籤可能就叫做「2012台北市府跨年」),任何想要看這些照片的人都可以經由Flickr取得資源。這個例子是用來說明,過去那些因為機構困境而所不能實現的活動,現在可能都因為網絡而變成可能了。

過去,能夠形成集體行動來完成一項任務的選項幾乎只有機構,而機構的替代方案就是不採取任何行動,現在網路給我們提供了第三種選擇,那就是由非機構化的群體採取行動,在沒有管理監督的狀況下運作,同時也不以賺錢為目的。這種經由非機構化的團體來達成的群體合作有三種層次:第一個層次分享,它對參與者的要求門檻最低,運作原則是「用不用隨你,不爽不要用」,因此它給予個人最大的參與自由度,也把群體活動的複雜性降到最低,Flickr就是最好的例子。比分享高一個層次的是合作,其比分享來的更難,因為這涉及改變你自己的行為以配合那些也正在改變他們行為來配合你的人,而且和分享不同是,分享只是一群參與者的群體而已,而合作則創造了群體的身份認同,例如某種主題的網路論壇,因為你知道自己在跟誰合作。群體合作中的第三個層次,也是最難的層次,因為它要求一群人承諾承擔一個特定的任務,而且要做出對個別成員有約束力的群體決定,因此群體的凝聚力會成為成功與否的關鍵。

1992年,有一名波士頓教區的天主教神父被指控性侵孩童,有99名受害者出面作證,當時教會的反應是「我們竭盡全力」以上帝之力譴責媒體,尤其是『波士頓環球報』」。2002年,「波士頓環球報」又爆出一個天主教神父在35年內性侵猥褻超過100名小男童的醜聞,但結果不同的是,這次波士頓大主教區的紅衣主教遞出了辭呈。在1992年時,梵諦岡沒有做出回應,也沒有大眾要求紅衣主教辭職,眾怒就這麼自然而然煙消雲散了。但在2002年時,一名醫師決定把眾怒轉化為行動,他成立了一個叫「虔誠之聲」的團體,透過網絡的協助,其創立半年,成員就從原本的30人成長到25000人,創立一年,其就擁有來自25個國家的成員。這次,眾怒沒有煙消雲散,而是形成了一股怒不可抑的狂潮朝教會衝去。為什麼1992年和2002年「此一時彼一時」呢?

有很多原因一起造成了這種「此一時彼一時」的局面,例如2002年時有更多教會內部的資料曝光,加上更多深度新聞報導追蹤,但其中更為關鍵的是網絡改變了群眾回應的傳播方式、回應力道及回應時間。總的來說,網路去除了兩個1992年時還存在的障礙,那就是資訊的局部性和群體回應的障礙。在網路上尚不普及的過去,要讓天主教會的醜聞廣為人知的方式只有依賴電視,但電視公司的有著自己的商業考量,其總是追求最吸引人或最新的新聞題材,而不是長期追蹤那些最值得注意的問題,因此即使在1992年時這個醜聞能被電視報導,所獲得的賞味期限也不會超過一週。但在網路普及以後,關心這個新聞的人們不費吹灰之力的就可以在網路上搜尋到最新的報導和評論,這些都還不一定是來自傳統媒體,有些可能來自於部落客或公共知識份子。而過去之所以存在群體回應障礙則是你根本不知道有多少人跟你一樣那麼生氣,你的怒氣或許讓你願意站出來抗議這件事,但又沒到讓你可以起來組織抗議的程度,因此很多應該出現的回應就這樣默默各自分散的消逝了。但在網路普及的今天,只要你對一件事有反映,你就可以在臉書上成立主題社團,加入的人數會讓你知道有多少人和你有相同的感覺,就像最近Makiyo酒醉毆打計程司機的事件一樣,我們都見識到了網絡民意的力量,很多時候這種民意更可能激化成一種暴力。

因此,網路的存在讓原本不容易形成的群體合作變得有可能了,而在網路持續普及,持續成為現代人生活不可或缺的一份份的同時,我們也可以預期一場革命正在發生,而我們現在僅僅是看到它的浪頭而已。

編輯室
舞動企業背後的國家身影
    評《奮進的力量:台灣車輛產業開疆闢土20年實戰故事》
國立清華大學社會學研究所博士班    劉清耿
聯繫方式: cgliou@gmail.com

一、定位:貢獻與留白

長久以來,台灣社會對於本地汽車產業的理解與認識,可以用幾個常見的詞彙概括:「扶不起的阿斗」、「依賴」、「保護」、「特權」。然而,隨著時間的推移,2009 8 月起,台灣不僅已經有了自創品牌的汽車產品,而且市場接受度還不差,究竟,這個「扶不起的阿斗」是如何轉變?僅憑企業的一己之力就能夠達到技術自主的目標,成就一個獨立健全的汽車產業嗎?針對這些問題,商周於201111 29 日所出版的《奮進的力量:台灣車輛產業開疆闢土20 年實戰故事》一書,可以提供讀者不同方向的思考。這本書主要是由「財團法人車輛測試研究中心」(Automobile Research and Testing Center, ARTC. 以下簡稱ARTC)的成員口述撰文,彭芃萱女士採訪整理,整體來說,這本書提供了讀者一個重新觀看台灣汽車產業發展的窗口。

全書含前言共計有八章,內容可分為二大部分,分別是ARTC 的籌建歷程及主要的業務內容。ARTC 成立於1990 年,從台北到新竹湖口,最後落腳彰濱現址,早期從事車輛相關檢測工作,之後轉向發展國際標準認證、創新技術研發,協助台灣汽車相關企業在全球市場的格局中過關斬將,成功地打入全球商品鏈,建立企業發展的鴻圖基業。ARTC 的轉變其實正是一幅台灣汽車產業發展的縮影。

相較於既有觸及台灣汽車產業發展的著作,例如《台灣汽車產業傳》、《裕隆40 年》、《和泰汽車50 年史》、《吳舜文傳》、《吳舜文的競和策略》、《歷練_張國安自傳》、《嚴凱泰反敗為勝》、《台灣車壇501953-2003》、《台灣大企業家奮鬥史》[1]等,本書的貢獻在於提供嶄新資料,而且是由當時的政策決策者、相關參與者、以及ARTC 內的技術實踐者第一手的親身口述撰文,不僅揭開了ARTC的神秘面紗,更讓讀者明瞭,1984 年「大汽車廠」政策推動失敗之後,國家在汽車產業上的具體思維和作為。

由於本書並非學術性著作,讀者的設定主要以一般社會大眾為主,因此在內容的呈現上,並不是以提問、論證、結論的架構寫就,內文章節主要著墨在ARTC業務發展的回顧與介紹,由於項目眾多,讓人讀來頗有蜻蜓點水之感,對於過去汽車產業發展的關鍵問題,更留下諸多值得探究的線索,因此,本文嘗試以歷史的回溯與啟發兩部分,和本書做對話。

二、回溯:歷史的觀點

「大汽車廠」和ARTC 兩者,有著什麼樣的關係?這個問題是本文在閱讀過程中所浮現的問題。本文認為,ARTC 是「大汽車廠」的新芽和延續,兩者雖然在組織型態、運作模式、制度規劃等構想上皆不相同,但卻同樣有著國家的身影。

讓我們從幾個重要的時間點,簡略地回顧台灣汽車產業的發展。1967 19841985 年是台灣汽車產業非常重要的三個時間點,這三個年度都對往後的歷史發展有著深遠的影響。1967 年政府施行「國內汽車工業保護及外國進口汽車辦法」,對於國內業者而言,這是汽車產業第一次的自由化,因為這個辦法核新設汽車廠的成立,所以在1967 年之後,除了原有的裕隆汽車之外,三富、三陽、六和、中華、羽田等汽車廠相繼設立,表面上看來,汽車市場開放能夠提升產業競爭力,刺激產業發展,也同時讓台灣的汽車產業不再是裕隆獨佔的局面,但實際上,這卻是一個產業發展的錯誤開端。

1953 年國內第一家汽車廠_裕隆成立之後,政府對於裕隆汽車始終採取保護的政策。一直持續到1967 年,原有的保護政策開始轉向,而「國內汽車工業保護及外國進口汽車辦法」的實施就是最重要的指標。這項政策開放了新汽車廠的成立,讓裕隆不再享有獨佔市場的權利。

然而,根據歐美統計的經驗法則,一個製車廠,平均年產量要達10 萬輛汽車,才能達到所謂的經濟規模,車廠才會有獲利,並且持續投資與發展。但是當時裕隆的年產量僅約五千輛,根本達不到經濟規模的條件,在裕隆之外開放其他新車廠的成立,只會把市場的餅越作越小,使資源越形分散。由於內需市場不足,這些新成立的汽車廠只能一再地複製裕隆與日產合作的模式,同時也形塑出相似的技術依賴性格,因此,「國內汽車工業保護及外國進口汽車辦法」所希冀達成的製車技術自主的目標,終究難以達成。

面對這樣的困局,1978 年在中研院財經五院士的倡議下,政府委由趙耀東先生執行「促進汽車工業發展方案」,欲建立年產能20 萬輛,並拓展外銷市場的汽車製造廠,這項計畫也就是所謂的「大汽車廠案」,吸引了日產及豐田兩家日本汽車廠前來探詢合作的可能。根據這項政策內容,經濟部責成中鋼、大同、光陽、和泰等公民營企業組成55%,而豐田則佔45%的股份[2],由政府主導年產20萬輛的小型車大汽車廠,10 萬輛供應內需市場,另外的10 萬輛提供外銷市場。

1982 年,大汽車廠確定將與豐田汽車合作的消息一出,便引起業者反彈,包括裕隆汽車吳舜文及福特六和陳其蕃等企業家,聯合其他4 家汽車廠發表聲明,希望政府不要「與民爭利」,不可以給新設的大汽車廠任何特權[3]。雖然政府方面也釋出解決之道,趙耀東曾明白表示,如果現有6 家企業能夠合併經營,那麼,大汽車廠便可不再推動,但是,當時6 家汽車廠各自都有不同的技術合作對象,分別是裕隆_日產(Nissan)、三陽_本田(Honda)、三富_富士重工(Subaru)、中華_三菱(Mitsubishi)、六和_福特(Ford)、羽田_標緻(Peugeot),要各車廠切斷原有的技術合作關係,並且合併為一家車廠豈是件容易之事。

1984 年,政府醞釀已久的年產二十萬產能的「大汽車廠案」功敗垂成。主要原因,內有國內業者反對制肘,而且是非常強大的反對力量,外有合作廠(豐田Toyota)不願配合技術移轉內容的阻力下,宣告失敗。之後,1985 年政府宣布「六年汽車工業發展方案」,大幅調低進口汽車關稅及國產車的自製率,並放寬整車裝配廠設立之標準(例如外資持股比例),這便是汽車產業奉行所謂「自由化、國際化、制度化」的原則體現[4]

「大汽車廠」與ARTC 有著非常緊密的關係,兩者的連繫便是這項「六年汽車工業發展方案」。國家在「大汽車廠」失敗之後,並沒有因此退出,反而透過其他的方式參與其中,ARTC 就是國家間接介入汽車產業發展的產物[5]。對照於「大汽車廠」以國家直接介入的方式,希望成立一家以製造、組裝為主的汽車廠,藉以取得自主造車技術,在此情境中,國家和企業界處於競爭、對立的狀態;ARTC 則是由國家透過專案經費支持的方式,以「代理人」(agent)參與汽車產業的發展,提供零組件的檢測「服務」,同時在全球市場中,協助業者克服關稅以外的進入障礙:零組件品質的「認證」,唯有取得歐美日等不同單位的「認證」認可,才有可能讓台灣的汽車產業成功地鑲嵌在全球市場中,不僅零組件產業取得優勢的領先地位,整車業也有突破性的發展,裕隆在2009 年推出自創品牌納智捷(luxgen),首款車MPV 7 的成功,除了企業自身的努力之外,其實也與國家的協助息息相關(各項科專計畫、華擎所研發的引擎)。由零組件逐漸累積到成車設計製造,中間需要經過龐雜而漫長的驗證過程,不斷地來回修正,ARTC在此所提供的幫助,必須用「價值」(value)的層次來理解,而不是以這些業務所帶來的「價錢」(price)來衡量。

回顧這些時間點所串起的歷史圖像,本文所要強調的重點是《奮進的力量》一書所沒有說出的hidden agenda:沒有大汽車廠,就沒有ARTC;沒有國家的介入,就沒有獨立自主的汽車工業。

三、啟發:揉合市場與國家的制度安排

在發展型國家的論述中,台灣的汽車產業是一個失敗的發展個案(Amsden1979, Wade1990, 張家銘、吳政財1997,張振邦1999,瞿宛文2001),提問的重點聚焦在台灣汽車產業的發展為何會失敗?為什麼汽車廠不能掌握關鍵技術?

時至今日,本文認為理解台灣汽車產業的圖像及謎團(puzzle)應該轉向深化,在自創品牌的汽車出現之後,我們或許應該繼續追問為什麼能成功,成功的條件是什麼?但是,本文主張,更應該發問的問題是:我們需要什麼樣的汽車?有哪些制度的安排更能夠創造符合社會需求的汽車產業?而台灣的汽車產業及汽車使用經驗又反應出哪些在地社會特質?從 ARTC 發展的例子來看,台灣已經由「國家主導」轉向「國家參與」市場(market)的運作模式,既不是崇拜自律市場(self-regulating market),也不是以強制性的方式與市場對抗,ARTC 協助廠商進行的認證、測試、研發等任務,其實也都是參與在以全球為範圍的市場運作當中,這樣的經驗帶給本文的啟發在於,國家可以如何地參與市場,使得市場成為創造社會最大福祉的制度安排?針對這樣的提問,本文嘗試從汽車安全(automobile safety)的例子來說明。

台灣所製造的汽車安全嗎?若從安全性配件的提供,以及相關撞擊測試的現況來說,本文認為,在汽車安全的議題上,台灣的汽車產業還有相當大的成長空間,而提升台灣汽車安全的最有效方式,就是透過市場的參與來進行。1990 年代左右,汽車安全技術成為全球各大車廠主要的研發重點,包括主動性安全(active safety)配件,如防鎖死煞車系統(ABS)、車身穩定系統(ESP)或者是「被動性安全」配件(passive safety),如安全帶(Seatbelt)、安全輔助氣囊(Supplement Restraint SystemSRS,亦稱Air Bag)等都已經成為車輛的「標準配備」,但是在台灣,卻是屬於選購配備,甚至根本沒有提供給消費者選擇的機況來說,本文認為,在汽車安全的議題上,台灣的汽車產業還有相當大的成長空間,而提升台灣汽車安全的最有效方式,就是透過市場的參與來進行。1990 年代左右,汽車安全技術成為全球各大車廠主要的研發重點,包括主動性安全(active safety)配件,如防鎖死煞車系統(ABS)、車身穩定系統(ESP)或者是「被動性安全」配件(passive safety),如安全帶(Seatbelt)、安全輔助氣囊(Supplement Restraint SystemSRS,亦稱Air Bag)等都已經成為車輛的「標準配備」,但是在台灣,卻是屬於選購配備,甚至根本沒有提供給消費者選擇的機會。2010 年起,國內所販售的汽車雖然多已配有2 顆安全氣囊,但是,同樣的

車款在歐美日等地,卻早已列為6 顆標配,更別提在90 年代中期,當2顆安全氣囊搭配ABS 已經是汽車的基本配備時,台灣的汽車根本就沒有提供相關的安全技術配件。此外,更重要的是,在歐美日等國家,都有所謂的新車評鑑計畫(New Car Assessment Programme,簡稱NCAP),這是一個專門驗證市售車安全性的機構,透過隨機在市場上購買市售車進行撞擊測試,隨後公開所有的撞擊成績,並且給予評等的方式,供消費者作為選購汽車時的參考。以歐洲的新車評鑑計畫為例(Euro-NCAP),剛開始推動的時候遭遇到車廠相當大的阻力,不願承認撞擊測試的公正性,但是,NCAP 的評鑑報告卻在市場上獲得消費者一致的肯定,認為這種將市場資訊充分透明化的方式,能夠讓消費者做出最佳的決定,選購最安全的汽車,結果不但給消費者的行車安全提供更好的保障,同時,無論是零組件廠商或者是成車的設計製造,皆以最高標準來做自我要求,間接提升了歐洲車廠的競爭力。車廠從排斥、抗拒,轉變成樂於參加Euro-NCAP 的評鑑,把評鑑結果視為產品的最佳背書,Euro-NCAP 成功地運用市場的機制創造企業與社會的雙贏局面。(NCAP 2005

目前台灣已經設立財團法人車輛安全審驗中心(Vehicle Safety Certification Center, VSCC),負責研究車輛安全法規與管理制度,同時配合執行主管機關(交通部)所交付的車輛安全形式審驗相關業務,基於審驗與檢測分立的原則,ARTC分擔了實際的檢測工作,這使得ARTC 早已具備汽車撞擊測試的技術能力及相關硬體設備,然而,這樣的工作需要有更多的社會共識作為奧援,方能使得國家挹注更為充裕的資源,支持NCAP 制度的推動與建立。

總結來說,《奮進的力量》這本書涵蓋許多汽車產業發展的重要議題,入寶山豈能空手而回,從歷史的回溯來看,「大汽車廠」其實與ARTC 的籌建緊密相連,而國家與市場的互動模式,也為汽車產業的發展提供了基本性的運作架構,倘若能夠善用市場制度的運作,脫離自律市場的邏輯,可以讓已經冒出新芽的台灣汽車產業扎根茁壯。

 

參考書目

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經濟日報, 「六家汽車工業針對豐田中鋼合作車廠發表聯合聲明」,1982.12.282

盧佛青編,2003,《台灣車壇50 1953-2003》,台北:合耕文化。

謝熹林,1993,《裕隆四十年》,裕隆月刊雜誌社。

瞿宛文,2001,〈台灣產業政策成效之初步評估〉,《台灣社會研究季刊》,42:頁68-117

 



[1]內含裕隆汽車嚴慶齡、吳舜文;福特六和陳其蕃等企業家的創業歷程以及對於產業政策的看法。

[2]和泰汽車五十年史,和泰汽車股份有限公司公關課編印,頁50-52

[3]經濟日報, 「六家汽車工業針對豐田中鋼合作車廠發表聯合聲明」, 19 82.1 2. 28 2 版。

[4]施行「六年汽車工業發展方案」,一般稱為汽車工業發展方案。根據這項政策,外資得以投資本國汽車製造廠,同時也再次放寬設立成車廠的標準,國瑞、大慶、慶眾、國產以及台塑汽車都在此後加入汽車生產的行列,而這項政策實施之後,除了製車廠數量增加之外,在產權結構上面也發生了變化,例如裕隆與中華兩家汽車公司分別讓出25%的股權給日產與三菱,而裕隆也拿掉了自己的品牌,掛上Nissan,中華汽車則在部分商用車能夠掛有「中華」品牌,轎車的部分都是冠上Mitsubishi。此外,在2002 年本田更是100%獨資來台設立「台灣本田」製車廠,外資直接得以進入台灣汽車市場的經營。

[5] ARTC 籌建的經費來自於國家預算的挹注,可見本書頁7535759

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徵求企業訪談 / 企業發展資料募集

 

在構築台灣重大企業發展史的過程之中,研究團隊非常需要各大企業本身的參與及協助。特別是在歷史資料部分,由企業直接提供我們完整的紀錄及資料,必定比我們從其他管道拼湊來得完整及正確。因此台灣企業史研究通訊敬邀您能協同我們建立貴企業的發展歷史軌跡。我們將對您所提供的資料妥善建檔及數位化,併入台灣企業史資料庫中,期能進一步從這些資料中建立貴企業形象及企業文化的整體性研究。

我們希望貴企業能夠提供自成立以來的

1. 發展記錄(包含相關紀念書籍、相片等)

2. 貴企業發行之廣告(平面或動態媒體廣告)

3. 貴企業相關的剪報、大事年表等

4. 或其他對貴企業發展具關鍵價值的歷史資料

另外希望徵求有意願的企業接受我們的深度訪談。訪談的目的,一方面建立貴企業的口述歷史,更重要的是可以從歷史中看出貴企業發展軌跡與台灣社會的互動及演變,並從演變中呈現出貴企業對台灣社會的具體貢獻,確立貴企業的社會價值。如果您的企業在台經營20年以上,並且希望能有研究學者協助建立貴企業的發展歷史,歡迎您主動與辦公室洽詢合作的可能性。

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