《中國家族企業的治理》演講

台灣企業史資料庫編輯室

《敘說我的敘說探究歷程》演講

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一、「華人企業與社會資本」工作坊之二

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企業史團隊於2012年3月10日辦理「華人企業與社會資本」工作坊之二，邀請到國內多位學者針對企業史及華人社會資本議題進行討論。

會中討論主題共分為「全球架構下的企業組織」、「全球化與家族企業的轉型」、「網絡與創新」、「兩岸的貿易網絡」四個子議題，與會學者嘗試提出新而有意義的研究問題，包括家族傳承專業化、新科技與創投資本的介入等。不論是臺灣、香港或是中國，在兩岸經濟發展日趨密切的關係下，臺灣企業如何運用自身的優勢在全球化架構下求生存，是臺灣企業必須重視的問題。與會學者討論踴躍，激盪出不少新的想法，未來將持續推動相關研究，並定期舉辦相關會議發表成果。

二、「台商研究的問題與前瞻」工作坊之三

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企業史團隊於2012年3月18日辦理「台商研究的問題與前瞻」工作坊之三，邀請到國內多位學者針對台商研究議題進行討論。

近年來台商研究的轉移，從台商到台幹再擴大到台灣人社群，明顯與兩岸交流頻繁的變動相應，也涉及到幾個有趣且新穎的議題。本次工作坊討論主題共分為「生產關係」、「社區網絡」、「認同」、三個子議題，與會學者嘗試提出新而有意義的研究問題，包括台商在中國IC產業的創新網絡關係、台商在鞋業的組織網絡關係、台商到中國後的認同等、大陸人如何看台灣人？又是否應該跨越國族，將台商放回外資的地位來思考？台商的經驗究竟帶給中國社會現象什麼樣的影響？與會學者紛紛提出各自的想法，並互相交流，並期待未來能夠有深入的研究探討。

三、「大船與小船：台灣造船產業的整體回顧」演講

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政大台灣企業史團隊於2012年4月18日邀請國立中山大學社會系鄭力軒助理教授進行演講。鄭老師以「大船與小船：台灣造船產業的整體回顧」為題，與政大師生分享臺灣造船業的發展與回顧。

巨大機械（捷安特）發展史（Ⅰ）

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相較於台積電、宏碁等科技業，由劉金標所創立的捷安特（GIANT）（「巨大機械工業股份有限公司」（以下簡稱巨大）的自行車品牌），更貼近一般台灣人的生活，而也更能具體代表台灣的經濟發展歷程。作為一個台灣人，如果你不騎自行車，你一定也知道捷安特，而如果你騎自行車，你可能就夢想擁有一台捷安特。而捷安特被《富比士》雜誌連續多年評為「全球二百家最佳小型企業」之一，更讓人有理由相信，日本南韓那種以巨型財閥來主導經濟發展的方式不是唯一的道路，以中小企業為主的台灣已經在各種方面展現了其活力與創意，就像捷安特一樣，我們有能力走自己的路。

巨大一開始從以代工（原廠委託製造，Original Equipment Manufacturer, OEM）起家，美國Schwinn公司給巨大的訂單，讓創立不久的巨大開始賺錢，但就像所有以OEM為經營模式的製造廠商一般，「成也蕭何，敗也蕭何」，代工的路總會走到盡頭。沒有自我品牌、理念及核心技術而只單靠為他人做嫁賺取代工費的經營方式，無異於仰人鼻息，一旦委託的一方抽單，代工廠幾乎無力可施。而這正是巨大具有「台灣特色」及「台灣奇蹟」兩項特徵的原因。說它有台灣特色，因為它是台灣無數以代工製造起家的製造廠中的一員，說它是台灣奇蹟則是因為，多數這類型的製造廠在委託方抽單後多半就凋零倒閉，但巨大卻能轉型創造自有品牌，到今天甚至成為世界頂尖的自行車龍頭，這個過程對以製造業為主體的台灣經濟無疑地具有相當大的參考價值。

然而，劉金標後來在談到這段轉型過程時，當時他從坊間得知Schwinn準備到大陸設廠投資，過去的顧慮，諸如「最大客戶抽單，我們一定倒」、「沒有自己的品牌，命運掌握在別人手上，做得再好，也得不到掌聲」全部都惡夢成真但這個成真的惡夢也逼得他不得不面對現實，走自創品牌的路，所以他說「有人以為我有先見之明，其實，當時已經沒路了。」[1]然而，正是因為沒路了，人才會找其他路走。

除此了轉型歷程外，劉金標個人的「企業家精神」（entrepreneurship），更是值得研究與學習。經濟學家熊彼得（Joseph Schumpeter）曾說：「市場經濟就是企業家經濟」。他把企業家視為資本主義的靈魂、經濟發展的推動者，在熊彼得眼中，企業家能發現別人看不到的機會，因此可以在風險和不確定性中做出決策，並且打破常規、敢於冒險，實現經營、管理與產品的創新。[2]在劉金標創辦巨大機械的過程中，一切幾乎都是無中生有。早年，台灣沒有工業標準規格，自行車各種零組件規格不一，面對這種情況，他建立標準規格。沒有市場，他開拓市場，跑到美國歐洲去搶訂單。沒有品牌，他自創後來聞名世界的「捷安特」。沒有國際化行銷人才，他就地取才。具有企業家精神的劉金標，是一個夢想的實踐者，他生產出的自行車，從台灣、中國大陸到歐洲，一步一腳印地逐步騎出捷安特的自行車王國。[3]

而作為製造業的巨大機械，跟其他台灣同類型的產業一樣，都在1980年代必須面對中國大陸所提供廉價勞動力的磁吸效果，在1990年代開始則必須大陸本地自行車廠商在代工學得技術後開始崛起的客觀環境。面對這個客觀環境，為數不少的台灣製造業的命運是這樣的：為尋求廉價勞動力來減低成本，將工廠從台灣移往大陸，在減低勞動成本的情況下繼續獲利→該地的廉價勞動力開始漲價，而且本地同行業的廠商開始成為競爭對手，獲利開始減少且生存受到威脅→因為本地廠商的在地優勢，加上自己並沒有核心技術和自有品牌，逐漸無法與其競爭，因此面臨被淘汰，或往更不發達的內陸地區發展的困境。

1980年代末，台灣的自行車產業開始掀起一陣產業外移大陸的風潮，約莫10多年後的2000年，台灣的自行車產量從過去全球第一的1000萬台下跌到400萬台，當時關於台灣自行車產業將從全球自行車產業版圖中消失的說法甚囂塵上。雖然因為擁有自有品牌和研發能力，巨大前進中國的腳步是比較謹慎的，但即使如此，在許多零組件廠都移往大陸的情況下，根據現任捷安特執行長羅祥安的說法，當時巨大台灣廠是「做一台，虧一台」，在台灣的年產量已經從過去最多150萬台下降至70萬台，不西進的話只是垂死掙扎罷了。[4]

但即使是西進中國，巨大也很清楚如果不發展自己的核心技術跟品牌，而只是想利用廉價勞動力的話，其實跟留在台灣的結局不會有太大差別。因此，巨大依據「全球品牌，當地生根」的策略，從位於歐、美、台三大研發中心來進行資訊蒐集產跟產品研發，再根據比較利益來進行生產基地製造的分配，並經由各大區域行銷中心的產品銷售與推廣，最後從市場末梢的反應做出產銷調控。

因此「自行車業的發展依循地球的自轉方向，中心自西至東的邅遞，從歐洲次第到美國，再從美洲東漸亞洲地區的前沿日本，日本南及台灣，再由台灣東傳到中國，不過，到台灣就被鎖住了。」巨大的競爭力，這是別人無法模仿的，就像也如同義大利的名牌服飾，其他國家一點辦法也沒有。劉金標表示，「資訊業不說，以成熟產業而言，不被中國改革開放衝擊而被消滅的，自行車業的經營模式是非常值得參考」，因為他們的基礎「不是中國一朝一夕可以取代」的，關鍵不在於硬體的製造，而是設計、國際化、行銷等的「軟體」。

正因為巨大跟美利達等廠商的帶領下，台灣自行車業奠下深厚的基礎，使台灣成為「全世界自行車的營運中心」，「全世界的自行車廠商和客戶都要來台灣的國際自行車展觀摩，車種與零組件都必須與台灣配合，大陸展不去沒有關係，台灣展不來，則沒戲可唱」。[5]

 

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《賈伯斯憑什麼領導世界：我在蘋果的近身觀察與體悟》書摘

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一、書籍資料

作者：傑伊．艾略特（Jay Elliot）、威廉．賽蒙（William L. Simon）

譯者：陳信宏

出版社：先覺

出版日期：2011年8月25日

ISBN：9789861341750

頁數：283

二、內容摘要

 賈伯斯於2011年10月5日去世，蘋果公司對此發表的聲明這麼寫道：「一位眼光宏大、深富創造力的天才永遠離開了蘋果，世界也同時失去一位不凡人物。有幸認識並與Steve共事的我們，則失去了一位摯友與精神導師。他留下一間唯有他才能創造出來的企業，他的精神將是蘋果永恆的基石。」這段聲明中對賈伯斯的稱譽，諸如眼光宏大、深富創造力等絕非溢美之詞，相對於他留下的成就與傳奇，只能說這些形容詞只是「恰如其份」的代表了賈伯斯在人們心中的印象。

但傑出的人物如此之多，諸如奇異前總裁傑克威爾許（Jack Welch）和管理學宗師彼得杜拉克（Peter Drucker）等都是，而獲致非凡成就而名留青史的人如此之多，賈伯斯僅僅是其中之一。但與某些非凡人物死訊引起的只是特定人群的注意不同，賈伯斯離世所引起的矚目卻是普遍的。無論你是或不是科技界、產業界，有沒有使用過蘋果的產品，多數人聽聞到賈伯斯已經不在人世時，都會直覺到那是一個分水嶺。一個偉大的時代已經隨著賈伯斯的逝去而閉幕了。

這讓我們不禁要問，是什麼讓賈伯斯在人們心中如此特別？是他被蘋果公司踢出去後來又演出的王者再臨戲碼？是他帶給人們的許多令人驚艷和瘋狂的蘋果產品？是他那每每讓人引領期待的新產品簡報？還是那場在史丹佛大學畢業典禮上的演講？或許，以上皆是。

本書的作者傑伊艾略特曾任蘋果公司高級副總裁，與賈伯斯共事過一段時間，他從產品、人才、組織和行銷四個方面論述了賈伯斯的思考理念和行事邏輯，以下本文簡述介紹之。

（一）產品

艾略特稱賈伯斯為「產品暴君」，他對產品具有非理性的執迷與熱情，而「正好」他又是一家企業的所有人，因此他便得以有把自己的執迷與熱情實現出來的工具與機會。他設計出麥金塔電腦，使之成為「為一般人設計的電腦」，他熱愛音樂，所以催生了iPod，他不滿於原本手機的設計與功能，所以他帶來了iPhone。這種對產品的熱情與執迷充滿在整個蘋果公司中，從接待人員到工程師，從管理階層到董事會成員。並不是每一家公司的領導人都有這種能讓員工感受到的熱情，也不是每個組織都可以把領導人的熱情傳到每個成員身上，因此，能做出iPhone這種產品的公司就是這兩者的交集。

但讓賈伯斯能做出令人驚艷的產品的原因絕對不只熱情，更來自於他因熱情而產生的偏執。因為熱情，所以他要求甚至是強迫自己身邊的所有人必須依照他的意思追求產品的卓越，這種來自熱情的偏執與來自逐利動機的偏執是截然不同的，前一種對員工有說服力和號召力，而後一種頂多能讓員工交差了事。

作為一個偏執的產品暴君和終極消費者，賈伯斯從一開始就要求工程師：蘋果的手機只有一個按鈕。儘管不同的工程師且不止一次的跟他說過，你不可能用一顆按鈕用開機、調整音量並使用數十種功能，但賈伯斯置若罔聞。其實，他並不知道應該如何造出只有一顆按鈕的手機，但他知道這就是他要的手機。最後，故事的結局大家都知道，我們有了一支只有一個按鈕的iPhone。

（二）人才

    賈伯斯的麥金塔團對有一句傳奇標語「我們是海盜！不是海軍！」，他認為這句標語有助於建構一個充滿凝聚力而且成員互信互賴的團隊。這個團隊人數不能太多，最多不能超過100人，而且必須有一個像海盜船而不是軍艦的環境讓他們活動，不用命令來指揮他們，而是讓他們在大家共享的目標之下盡情發揮所長。固然這群人都是賈伯斯的手下，但每個人都是因為相信賈伯斯的創意與哲學才加入的，而非單純的只是因為工作或是工資而「上船」。而做為船長的賈伯斯，也絕對不是指坐在船長室發號施令，而是親臨每個現場，他知道人每個正在做什麼與應該要做什麼。

    當然，這些船員只能是有「三位數智商」的人，也就是－用賈伯斯的話說－不能是笨蛋。如果賈伯斯認為你是笨蛋，那麼無論你的話多麼具有建設性，他可能都會懷疑，但如果他認為你不是笨蛋，你甚至可以與他針鋒相對地爭個臉紅耳赤，只要你確信自己是對。而只雇用最優秀人才就是賈伯斯用才的核心原則，他著名的一句話就是「你一旦雇用了一個B級員工，他就會開始把其他B級和C級的人給帶進來。」

（三）組織

賈伯斯從自己的成功經驗中得出，最有創造性的組織形式就是產品導向型組織，而不是企業多半會採用的功能分工型組織，而他也據此開發出了令人信服的優秀產品。但能造出優秀產品不代表就能在市場上獲得成功，例如叫好不叫座的麥金塔電腦。由於麥金塔未能在市場上取得成功，因此賈伯斯與公司董事會間見爆發了衝突，最後的結果是賈伯斯離開自己所創辦的蘋果。用賈伯斯自己的話來說，會離開其實是因為雙方的理念不合，因為當時的蘋果經營階層把賺錢看得比產品重要。

大家都知道賈伯斯離開後蘋果的發展是如何，一開始幾年還能獲利，但由於失去了對產品和創新的遵從而只追求獲利，很快的就被後來居上的微軟打的一塌糊塗。離開蘋果後的賈伯斯創辦了NeXT和Pixar，其始於「玩具總動員」的一系列動畫所帶來的成功也是大家所熟悉的。最後憑藉著這個成功，賈伯斯又回鍋蘋果擔任執行長。這次賈伯斯仍然帶著他自己對產品導向組織的堅持回來，但他也吸收了上次被流放的教訓，因此他重組了一個「好的董事會」，也就是一群由熱愛蘋果產品並認同蘋果願景的人所組成的董事會。

（四）行銷

說到蘋果的行銷，我們馬上會想到的就是由賈伯斯領銜主演的產品發佈會以及一間間的蘋果專賣店。

在賈伯斯所主導生產的產品中，設計感都是最重要的元素之一，就是這種設計感讓即使有功能相近的競爭者存在，也無法動搖消費者的產品忠誠度。而這項元素也在蘋果商店中獲得了實踐。而賈伯斯對人才的堅持也同樣延伸到這個零售通路中，每個店員都是受過公司專業訓練，懂得蘋果這塊招牌後面的意義並且認同公司的理念。

賈伯斯這種以產品為中心的原則也體現在行銷方面，他認為蘋果之所以成功就是因為把注意力集中在少數幾個產品上。也就是說，相較於經營管理所強調的多角化經營法則，賈伯斯更偏愛把雞蛋放在同一個籃子裡的孤注一擲。因為只要產品好，不需產品多，而且只要產品好，它就會自己說話，當然這只是個譬喻，賈伯斯才是真正的產品代言人。每年由他主持了產品發佈會變成了最好的行銷手段，很難想像有一家公司的產品發佈會每每成為全球的關注焦點，

三、結論

據本書作者自己說，他不僅是賈伯斯的副手，也是他的導師，賈伯斯還曾對別人說：「除了傑伊，不要相信任何四十歲以上的人」。作者說，唯有曾和賈伯斯密切共事過的人，才能準確的傳達他賴以成功的理念和想法。無論你相不相信作者所言，光憑作者曾與賈伯斯共事的客觀事實，就讓他有足夠正當性來告訴我們賈伯斯在他眼裡是什麼樣子。但我們同時也必須帶著審慎懷疑的角度來看待作者所說的故事，這無涉於作者個人操守和可信度，而是因為無論如何這都僅是一方說法而已，僅供參考。

 

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