「大中華圈的邊界跨越：生產關係、社會共同體與身份認同」學術研討會

時間：2012年9月13至14日

地點：政治大學行政大樓七樓第二會議室

主辦單位：政治大學中國大陸研究中心東亞社會資本團隊

報名方式：請至校內聯合報名系統報名（http://moltke.cc.nccu.edu.tw/Registration/registration.do?action=conferenceInfo&conferenceID=X05187）

會議議程：http://bh.km.nccu.edu.tw/xms/read_attach.php?id=1616

聯絡電話：02-29393091 #62813 姜小姐

電子郵件：tbh@nccu.edu.tw

※ 9/13當天提供午餐便當，但未事先報名者，恕不提供。

前文曾經提及，巨大的發展是台灣中小企業生命史的經典案例。之所以這麼說，是因為巨大和其他台灣的企業一樣，都是從承接歐美日等先進國家的生產訂單，也即OEM（原廠委託製造）起家的。承接國外大廠的訂單，代表企業只需專心製造而不需負責設計、研發或行銷，因此風險小且利潤穩定，是一個廠商進行資本、經驗和技術累積的好機會。但「福兮禍之所伏」正是代工對於企業發展之意義的最佳寫照，代工廠固然不需涉入B2C（business to customer）的直接市場競爭，但其在B2B（business to business）的層次卻因為必須仰賴發包廠的訂單，因此必須總是必須自砍獲利來爭取續約，而自砍獲利的前提是代工廠始終能保持低成本經營。也就是說，萬一有另家代工廠有更優惠的生產條件可以把自己的成本壓得更低，發包廠基於市場法則必然毫不猶豫拋棄原有的代工廠，轉而於新廠簽約。這幾乎是所有代工廠的命運寫照，當逐低成本而居的歐美企業找到能以更低價代工的廠商時，原本的代工廠就只有兩條路可以走，一是繼續削價爭取訂單，二是利用代工階段累積的資源自創品牌。

    在為Schwinn代工訂單穩定的情況下，1980年巨大投入鉅資擴廠，成為亞洲第二大且為全國最大自行車成車製造廠。也許是早就對OEM的經營模式有所警惕，隔年巨大便創立自有品牌捷安特（Giant），並爭取Schwinn一起合資設廠。希望能將OEM的生產模式進一步轉型為ODM（原廠委託設計），藉由此種模式打好設計能力的底子，並為自有品牌建立行銷系統。[1]當時劉金標打的主意就是希望巨大可以一步一步可以自立，而不必再完全仰賴Schwinn的鼻息。

    但人算不如天算，當巨大的自有品牌根本還沒上軌道之時，占巨大總業務量75﹪的Schwinn公司在1985年看上中國便宜的生產成本，決定與香港的自行車廠合作，而與其合作了10多年的巨大，卻在Schwinn要對媒體公開這件消息的前20個小時才得到一紙傳真：雙方合資案終止，Schwinn要到深圳設廠。巨大一直以來都是小心翼翼的維持跟Schwinn的關係，但最終也難逃市場定律而被抽單，劉金標就感嘆「一直以為雙方是密不可分的策略伙伴」，可惜商場上「沒有永遠的客戶」。他和羅祥安估算，Schwinn將會逐年減少訂單，最遲五年後巨大就得面臨年產能七成以上的訂單缺口。[2]於是巨大就面臨了上述所說的兩條路抉擇，要繼續削價走已經習慣的老路，還是要自創品牌走向安危未卜的新路。

「禍兮福之所倚」，Schwinn的抽單固然讓巨大面臨了生死存亡的危機，但從另一方面來說，也正是這危機才逼得巨大從為他人做嫁的代工廠轉型為後來的國際品牌。和其他的代工廠一樣，劉金標其實早就知道OEM並非長久之計，在代工關係還尚屬穩定的時候，他就曾經主動爭取希望能與Schwinn合資建立一個新品牌，也即GIANT。但Schwinn始終意願不高，最後雙方達成巨大只能對新品牌持股兩成的協議後，還來不及執行就已經被Schwinn的高層否決，且同時決定轉與港商合作。劉金標形容，當他知悉Schwinn 抽單的消息後，眼前和腦裡都是一片黑，而羅祥安則說自己至此完全看破代工業務。但在經恐嚇和氣憤之餘，他們知道巨大必須和時間賽跑，必須趕在Schwinn完全抽單之前打響自己的品牌，把代工的產能轉為己用，才能免於被市場淘汰。[3]

過去，外國買家在選擇OEM合作對象時，其實不只有台灣一個選項，但是什麼這時讓他們選擇台灣企業作為OEM廠商呢？瞿宛文認為這有兩項原因，也即生產能力和企業家精神。這兩項合起來就是代表台灣的自行車業可以在機會來臨時做出反應，其產量能夠在兩年內增加十倍，從1977年到1990年自行車業的產量年平均成長率更高達13﹪。[4]現在這兩項原因變成了巨大自創品牌最佳的利器。

劉金標心裡有底的是，巨大未來的生存就看是Schwinn抽單的速度快，還是巨大應變的速度快。他首先做的是安撫約佔出貨量25﹪的客戶，因為一旦巨大有自創品牌的動作，這些客戶當然會懷疑自己的訂單是不是養虎為患，等於資助一個未來的競爭者成長壯大。為了消弭客戶的疑慮，巨大向其保證不會把客戶的創意用在自有品牌上，也不會破壞市場價格，同時從內部建立資訊防火牆，讓各部門間不得交換客戶訊息。在客戶半信半疑之下，巨大的努力總算穩住陣腳，包括Trek和Specialized等的訂單未流失。[5]穩住既有客戶這項行動甚為重要，雖然這些客戶加起來的出貨量只有巨大原本的四分之一，但在未來五年必須以自有品牌自行車填滿由Schwinn留下的四分之三產能空缺的情況下，這四分之一就顯得格外重要，其讓巨大仍可以維持部分的代工獲利，而不至於一開始就要全部仰賴初生的自有品牌營利。當然，這些客戶未來勢必也會抽單，但至少這招緩兵之計為巨大爭取了多一點的轉型時間。

在「當時全世界的人都認為巨大會倒」的情況下，劉金標毅然在1986年，也就是Schwinn開始抽單的隔年，前往荷蘭設立捷安特歐洲公司。選擇從自行車發源地的歐洲市場開始，是一招以小搏大的險棋，這代表巨大不走低價競爭的路線，而是選擇以歐洲工業水平作為自己產品的標竿，一開始就主打自有品牌的高級登山車。劉金標為打入高階的歐洲市場，成立了IA（industry art，工業藝術）生產線，集合廠內最好的技術工，要求每個人要有「老師傅」的專注，他自己也親自上線坐鎮監督，一看到有瑕疵，整條生產線馬上停下。他回憶當時，為了要求出廠自求車的品質，「生產線常處於停線中，嚴重影響交貨進度」。但也就是這樣的嚴格品管，在當時MIT（台灣製造）代表品質粗劣的情況下，巨大在歐洲市場的確一脫台灣品牌的污名，成了有國際水準的高級品牌。第二年，捷安特便在歐洲開始獲利。[6]

一、書籍資料

作者：尼克．比爾頓（Nick Bilton）

王惟芬、黃柏恆、楊雅婷

出版社：行人

出版日期：2011年2月8日

ISBN：9789868658189

頁數：299

二、內容摘要

根據美國出版協會（Association of American Publishers）的資料，美國的書籍銷售量在2009年跌至2004年以來的最低水平；出版資訊普查（Publisher Information Bureau）的報告則顯示，雖然雜誌訂閱量稍有成長，但雜誌在2009年售出的廣告頁數下跌超過25﹪；DVD的銷售量在2008年下跌8﹪，CD的銷售量和金額在2009年下跌超過20﹪。而報界產品產量的下跌狀況只比音樂界好一點，2008年美國付費報紙發行量跌至1960年代來最低的4910萬份，比1990年代6000萬份少了1000萬份有餘；本書作者供職的紐約時報（New York Times）的每日發行量在1990年代初期約為120萬份，但在2009年稍晚時則跌落至7位數以下。

從這些數字看來，我們很明顯的發現有改變正在發生，更確切的說，人們吸收資訊的習慣正在改變，人們閱讀、聆聽和享受娛樂的方式正在發生革命性轉變。過去哪種固定的靜態的吸收資訊或視聽娛樂的形式，在資訊科技高速發展的今天，已經被在ipad之類的平版電腦和iphone之類的智慧型手機上的「螢幕」打得支離破碎。以印刷媒體或書籍來說，它傳遞的是一個經過專業編輯和作家針對他們想像中的閱聽人所整理裁剪後的整體性產品，但現今數位媒體則是互動性的多媒體，其包含文字、影片跟音樂，使用者可以自行選擇裁剪這些資訊，然後吸收，然後傳遞出去。社群網站中的使用者代替專業編輯和作家，為他們的朋友採集或評論新聞，這種個人化和即時性是傳統媒體所追不上的，雖然新聞主要仍來自CNN或紐約時報，但他們已經無法像過去整塊的銷售訊息內容，而是被個別閱聽人依自己的需求和喜好拆解成一片片的訊息零件。

另外，從上述數字中我們也可以發現，在傳統的資訊娛樂製造生產方式與資訊科技帶來的改變中仍存在一個鴻溝。最明顯的例子就是音樂，當現在40歲以下的族群都習慣用電腦、手機或MP3播放器來聽音樂的時候，CD卻還是音樂產業銷售產品的最主要方式。這代表這個產業還沒有找到一個完全滿足消費者需求的方式，因此浪費了許多可以營利的商機。舉例來說，即使現在音樂盜版蔚為風潮，還是有很多人是願意購買其所喜歡的歌手的作品，但這些潛在消費者卻又不想購買CD（無法輕便的帶在身上播放），偏偏唱片公司除了CD外又無法提供可以其他的音樂銷售形式，使得這些消費者為了滿足自己的需求，不得不到網路上去下載這些音樂檔案。

我們接受外界資訊的載體正在不斷進步當中，而且到目前仍然看不見盡頭。在1984年，也就是不到30年前，容量為1000萬位元組（10 megabytes）的硬碟不僅在技術上已經令人驚嘆，在市場上的價格更是令人瞠目結舌，值4495美金，約台幣15萬元左右。到了2004年，也就是20年後，這樣容量的硬碟已經是被淘汰的化石，今天你只要花100塊美金，約3000塊台幣，就能買到5000億位元組（500 gigabyes）的硬碟，是1984年的5萬倍。這些驚人的進展代表的是，你很難從現在的情況去想像未來，技術的進步顛覆了所有媒體的形式。我們可以確定的是，隨著技術進步和成本下降，智慧型螢幕成為萬用顯示器的日子已經不遠（其實這一天已經到來，只是還沒有普及到每一個人），我們將可以用它來展現電視、報紙、部落格、社群網站、雜誌及書籍。在這個螢幕上，媒體的傳統界線完全被打破，專業跟不專業的分別也不再存在，只要能找出合適且為大眾歡迎的方式，就可以在這個螢幕上銷售任何種類、尺寸和形狀的資訊。在這個由無限制講述故事者（storytellers）所構成的世界，我們將攝取由文字、圖片、聲音或影像混合組成，可長可短的內容，並由自己決定探索的深度和廣度。

有不少人對這一切感到抗拒，因為這些改變將永遠改變自己原本的生活模式，這場文字和圖像的數位革命是一個全新且沒有止境的轉變。你在這場轉變是感覺到被折磨或是喜悅，除了與你自己的人格特質有關外，也跟你接觸到資訊科技的年紀有關。我們可以想像一個從小就已經在多媒體環境下長大的人，跟一個30歲才接觸電腦的人，他們在接受我們可以想像一個從小就已經在多媒體環境下長大的人，跟一個30歲才接觸電腦的人，他們在接受新技術上差距有多大。對於無法樂在其中的人來說，這個進化過程會撼動生活的安全感跟自在感。舉例來說，當大家都習慣利用7-11的ibon來繳水電、瓦斯、電話和信用卡的費用時，有多少人能繼續堅持傳統的繳費模式而不受影響。但更麻煩的是，商業模式和我們的思考模式都在改變，但我們無法完全掌握變革的方向。如果你要設想這種變革的影響有多大，或許可以想像印刷術、火車和電視的出現給人類生活所帶來的改變。但不知幸還是不幸，相較於前述新技術或產品的出現，資訊科技對人類的影響迄今仍是無底洞，我們只能樂觀的設想，短暫的適應痛苦會帶來更好的生活型態。

有不少人提出的警語，這些新科技所帶來的資訊總量和接受介面，將會使我們還有我們的下一代無法有效且有耐性的接受長篇且整體的資訊，而這些資訊通常是專業知識的主要來源，最後將造成整個人類世代的弱智化。對於這種恐懼，作者則是相對樂觀，就像電視的出現沒讓書本和報紙消失一樣，資訊科技也不會讓人無法接受整體性資訊，只是這個整體性資訊的形式必然有所改變。我們必須了解的是，現今以智慧型螢幕為介面的一代人，他們就像一群即食性動物一般，他們集體地搜尋、攝取、散播並反芻各種尺寸的內容。如果我們希望他們對整體性故事買帳，該做的不是禁絕資訊科技，而是更加熟練地掌握這一系列技術，來把故事講得更動聽。