國立政治大學中國大陸研究中心東亞社會資本團隊，為探討全球化的企業經營、家族企業的轉型、及企業組織間技術創新或投資合作網絡，以及華人企業組織間的網絡社會資本對企業發展的影響，將於2013年3月8-9日舉辦「全球化、社會資本與華人企業」學術研討會(Conference on Globalization, Social capital and Entrepreneurship in Greater China)，期望透過國內外學者進行深度對話，為華人企業與社會資本的研究發展帶來新契機，歡迎報名參加。

時間：2013年03月08-09日上午9:00

地點：國立政治大學行政大樓七樓第二會議室

議程：議程下載

報名方式：請至校內聯合報名系統報名

聯絡電話：02-29393091 #62813 姜小姐

電子郵件：tbh@nccu.edu.tw

主辦單位：國立政治大學中國大陸研究中心—東亞社會資本研究團隊

※本活動採事先報名制，未報名者，恕不提供會議資料與餐盒。

目前，歐洲、北美和亞洲區各占捷安特總營收的三分之一，去（2012）年的捷安特合併營收是535億新臺幣，相較於2011年的473.8億新臺幣增長了12.9%，雖然在歐洲的銷售略有下降，但是在中國區的銷售額增長了，而且他們估計這個趨勢在今年仍將持續。[1]從這個資料看來，在歐洲和北美市場逐漸穩定的情況下，未來巨大的營收成長很可能要依賴於中國市場。從一開始把中國當作製造基地，到今天成為中國最大的自行車研發、製造、銷售公司，巨大這一路走來並不容易。

    1993年巨大至中國江蘇昆山設廠，昆山廠1994年正式投產，但那一年的產量只有15萬輛，全年營業額甚至不到四億新台幣，因為巨大的製造模式是由自己設計自行車的總框架，而把其他的配套零件製造都外包給合作廠商，但昆山本身並不具備完整的自行車產業鏈，所以這些在地的合作廠商並不具備捷安特任何合格的製造技術，而這些問題如果沒有解決，巨大的產品不僅無法贏得消費者的信心，甚至會打壞公司多年來的品牌形象。

　　具體來說，當時首先必須要解決的問題是在地自行車廠的焊接技術與巨大所要求的技術完全不同，所以巨大沒有辦法在市場上找到可以直接進入生產線的焊接工人，而必須要靠他們自己來培訓，而一個工人的培訓時間至少要一個月，要培訓一個熟練工則至少要三個月，因此，在合格工人不足的情況下，產能的成長自然無法太快；其次，中國一般自行車零件部廠所生產的零件規格與巨大所需的完全不符，甚至連一些基本螺絲的規格都不同，因此當時只好花大量的時間和精力輔導合作廠商，讓他們生產出捷安特可以使用的零部件，這等於是重新打造一條自己的自行車生產鍊。無論是訓練工人還是培育輔導合作廠商，巨大投入的時間及資金成本都相當龐大，但由於願意投下如此重本，因此巨大的進駐總會為地方帶來工作機會和工商業的發展。例如山廠就帶動了江浙一帶的自行車生產業，目前其在昆山的幾家工廠年產400多萬輛自行車及電動車，然後其下聚集著數百家為其生產的輪胎、車軸、齒輪等零部件等的協力廠商，而在蘇南蘇北也也有二三十家鄉鎮企業生產供應巨大所需的零部件。[2]這種既能提供工作機會又能帶動地方經濟發展的企業，對地方政府來說向來是可遇不可求的，當時的昆山政府對於巨大當然是相當禮遇，尤其當法令不周延而有礙於巨大的營運時，往往直接通過行政裁量為其解決，讓巨大可以再沒有後顧之憂的情況下生產運營。[3]

    之前曾經提及，不同其他自行車廠商在1980年代就逐漸將生產線外移至中國大陸，巨大卻直到1990年代後才進入中國，顯見巨大對於中國作為生產基地是經過縝密考慮的，而且其對中國大陸的定位也是不同於其他同行的。劉金標曾說：「13億人口怎麼可以只做外銷？不能只為貪圖工資低廉就去設廠。」多數人至中國設廠，看中的只是以中國廉價勞動力來降低生產成本，將產品賣至外銷市場，骨子裡還是以前代工獲利模式的基本邏輯，但巨大一開始對中國的定位就不只是工廠而已，還是一大塊未經開墾的內需市場。由於重視中國市場，捷安特內外銷並重，到了1998年就已經成為中國自行車的第一品牌，其讓昆山廠內銷中國、外銷美日，成都廠銷售大西部市場，天津廠鎖定華北與東北市場，兼外銷韓國、日本。[4]

     或許讀者很奇怪，為什麼捷安特會把中國大陸定位成未經開發的市場，因為在大家的印象裡，因為自行車在中國人民的生活中幾乎已經是必需品，尤其1980年代初期，各大城市的居民多是以自行車代步，因此這個市場在定位上應該屬於成熟而非為開發市場才對。但是巨大看中的並不是這個原本的市場，因為在這個市場中，自行車只是廉價的代步工具，巨大看中的或者說致力打造的是以騎自行車為基本價值的市場。

    其實20年前的中國和早期的台灣一樣，都把自行車當作是窮人的交通工具。但在巨大進入中國市場後，便試圖改變這種市場取向，希望中國的消費者把騎自行車視為休閒和運動，而不是僅僅當作廉價的代步工具。換句話說，走過代工之路的巨大非常清楚，光賣產品的企業是走不久的，一定要在產品身上附加上生活價值或品味，企業才有可能在原本的市場外開拓出新的市場。

    自行車產業的發展在台灣也走過一樣的歷程，巨大花了十幾年時間推動台灣的自行車文化，一開始從硬體建設下手，遊說地方政府建立自行車道，但在騎自行車還沒有成為全民運動的情況下，各個地方政府的反應並不熱烈，後來在獲得前臺北縣長蘇貞昌的支持，在他任內拓展河岸自行車道並設立自行車設租賃站，後來第二個是馬英九在臺北市長任內也推廣自行車運動，於是臺北縣和臺北市的帶頭下，台灣的自行車道路從原本的30幾公里成長到3000多公里，自行車運動在台灣發展的硬體條件已經具備。再加上以自行車環島為主題的電影「練習曲」在2007年4月上映後，片中「有些事現在不做，一輩子都不會做了」的台詞打動了許多觀眾，並在當年引起了騎自行車環島的熱潮，現在騎自行車的文化在台灣現在已經根深蒂固。

    中國市場是立體的，最高水準的地方已經可以消費頂級車，最低的地方連最便宜的都還買不起，而且市場規則和自行車文化都還在發展中。就像經過兩百多年的演進，歐美的自行車文化歷練才到現在成熟階段，所以歐美的消費者非常清楚自己需要什麼產品。但由於這種文化和風潮在中國尚未形成，因此消費者其實在買自行車時往往兩眼一抹黑，迷失在眾多車種和等級中不知道如何挑選。因此捷安特在中國提供的服務，除了產品本身外，還消費者購買指引。根據羅祥安的說法，基本上就是只問兩個問題：第一，你要在什麼地方騎車，公路、柏油路或者山路？第二個問題，你希望騎到什麼程度？一般休閒、健身運動或是專業水準比賽？根據這兩個問題幫助消費者分析他自己騎乘類型，也就是說，在這個還沒有完全成熟的市場中，捷安特不僅提供你自行車，還協助你有效找到對的車子。[5]

一、書籍資料

作者：理察．布蘭特（Richard L. Brandt）

譯者：閻紀宇

出版社：天下雜誌

出版日期：2012年8月1日

ISBN：9789862415689

頁數：254

二、內容摘要

5年前，亞馬遜的年營收大約僅有全球零售業龍頭沃爾瑪（Wal-Mart Stores Inc.）的3.9%，但這個比例現在已經擴大至10.8%。根據研調機構Kantar Retail的報告，沃爾瑪2011年依舊是美國人假期購物的首選，但比例從2009年的59%降至53%，但同一時間，假期會選擇在亞馬遜線上購物的人則是從38%上升至46%，該機構預估亞馬遜將在今（2013）年超越沃爾瑪成為美國人假期購物的首選。[1]根據財星雜誌（Fortune Magazine）公佈的2012年全球最受尊敬企業名單，亞馬遜（Amazon.com）從原本的第7名上升至第3名，排名僅次於蘋果（Apple Inc.）、谷歌（Google Inc.），亞馬遜名列探花，令人驚奇。彭博商業週刊（Bloomberg Businessweek）指出，沃爾瑪創立33年後的年營收才達到500億美元，同樣的數字亞馬遜只花了一半的時間。

當然，亞馬遜這種耀眼的成績與企業的掌舵者是誰息息相關。財星雜誌2012年以企業的財務表現、股價和市值的變動，以及企業主本身的領導風格、膽識與策略等標準來評選年度企業家時，亞馬遜執行長貝佐斯（Jeff Bezos）為選為2012年度企業家，稱呼他為「終級破壞者」（ultimate disruptor），因為他顛覆網路賣書産業的邏輯，全面宰制電子商務的市場，而且還致力把觸角從電子商務的本行往外延伸，嘗試生産平板電腦、製作電影並打入時尚零售業。雖然亞馬遜連兩季虧損，，但貝佐斯仍勇於投資海外事業，並砸下大筆資金準備每年年底購物季，財星認為這些舉動或許大膽，但其根本是為長遠藍圖計而不惜犧牲短期獲利，從亞馬遜股價2012年上漲約30%看來，投資人仍看好亞馬遜的發展。[2]

貝佐斯所獲得的肯定還不只如此。英國經濟學人雜誌（The Economist）把他「科技先知」，是蘋果創辦人賈伯斯（Steve Jobs）之後，配稱得上是科技夢想家的最佳人選。華爾街日報（The Wall Street Journal）也稱他是現今影響力最近接近賈伯斯的企業家，因為他改變了出版與零售兩大產業的遊戲規則。美國新聞週刊（Newsweek）把評選他為首屆「數位時代最權力的遠見人物」的第一名，富比士雜誌（Forbes）2012年把他選為美國年度最佳CEO。如果說誰是賈伯斯接班人的話，那絕對非貝佐斯莫屬。

說到貝佐斯，首先必須說的就是他的「空椅子」經營哲學。貝佐斯每次主持公司會議時，都會在會議桌旁保留一張空椅子，他告訴所有與會的人，今天到場最為權威的人不是他，而是那張空椅子上坐的人，也就是「顧客」。顧客才是老闆，包括貝佐斯在內的所有亞馬遜員工都是顧客意志的執行者，所以每一場會議的重點都在於討論顧客想要什麼，以及如何滿足顧客的要求。

在這一點上，如果我們把貝佐斯與賈伯斯相比較的話，我們會發現在賈伯斯眼裡，消費者之所以購買蘋果的產品，是因為蘋果的產品的各方面都勝過它的競爭者，甚至在很多時候，它是處於一個沒有競爭者的狀態。因此，蘋果經營的關鍵在於產品給消費者的體驗是否獨一無二且無可取代。如果獨一無二，消費者自然是蘋果出什麼產品就買什麼產品，因此說到底，並不是消費者告訴蘋果自己需要什麼產品，而是蘋果告訴消費者你需要什麼產品。因此，對賈伯斯來說，公司經營最重要的是人才，因為唯有優秀人才才能落實他對產品的想像和要求，而只要上面這個條件被滿足了，消費者自然會被蘋果的產品吸引。但對貝佐斯來說，亞馬遜一的1.6億個顧客才是最重要的，顧客需要什麼，亞馬遜就提供什麼。所以經營公司最重要的，不是產品和服務做在質跟量上做了什麼創新，而在於精確掌握顧客的需求，只有在掌握顧客需求的前提下，創新才是有意義的。所以衡量公司績效的五百項指標中，幾乎有400項都與顧客有關。為了掌握顧客需求，亞馬遜建立了一個強大的顧客資料分析系統，每分每秒都在分析顧客的購物喜好和習慣，當你買了A產品，這個系統會自然推薦你購買與其相關的B、C、D、E、F相關產品。

所以亞馬遜一開始做的網路書店，要提供的就是實體書店無法提供的服務，最主要的當然就是可以直接在家裡購書而不必外出，但就是這個簡單的需要背後，相應的得建立一套顧客付款、資料登記、倉儲管理及送貨到家的複雜系統。因此，所謂的滿足顧客需求雖然在理論層次說起來容易，但實踐起來卻常常是難如登天。當在賣書業務已經有所成就的時候，貝佐斯把賣書的模式推展到賣CD的業務，這時亞馬遜的競爭對手便從實體書店變成實體唱片行，不過由於書籍和唱片兩種產品的性質相近，因此這樣的成功經驗移植並沒有問題。只不過，後來賈伯斯推出iTunes的數位音樂販售模式後，無論是實體唱片行還是亞馬遜的唱片業務都遭到很大衝擊。

賈伯斯iTune的成功，等於直接昭告世人有些實體產品可以被數位產品取代，但其揭示了一個更為抽象且根本的邏輯：產品其實是由兩個部分組成，一個產品的形式，一個是產品的內容，也即顧客真正購買的價值。用音樂CD來說，CD就只是產品的形式，音樂才是產品的內容。產品的形式是隨著科技發展不斷演進的，從過去的黑膠唱片、卡帶、CD到今天的電腦檔案，但這些不同的形式承載的卻是同樣一種類型的內容。這個未能掌握產品形式和內容二分根本邏輯的教訓，讓貝佐斯興起了以販售數位書籍的想法，這就是後來kindle的起源。他的策略是，如果要販售數位書籍，就不能只是把它當作是實體書籍的替代品，要賦予產品獨特性來超越實體書籍。因此，一開始就必須著重增加紙本書做不到的功能，例如內建字典，變換字形，無線傳輸、線上閱讀等。亞馬遜靠賣紙本書起家，但現在卻要拋開紙本書另起爐灶，誰敢說這不是偉大的創新跟突破。

現在，亞馬遜的最大對手既不是實體書店，也不是實體唱片行，而是美國零售業龍頭沃爾瑪，這場對決關係的不僅是兩家企業的存亡興衰，更是實體通路和電子通路的對決。在電子商務方面累積的經驗和kindle的突破讓亞馬遜成為沃爾瑪不可忽視的對手，而且兩方的優劣交鋒極可能在這幾年出現黃金交叉，結果如何讓我們拭目以待。