小結

巨大一開始從以代工OEM起家，美國Schwinn公司給巨大的訂單，讓創立不久的巨大開始賺錢，但就像所有以OEM為經營模式的製造廠商一般，「成也蕭何，敗也蕭何」，代工的路走到了盡頭，沒有自我品牌、經營理念及核心技術代工費無異於仰人鼻息。這其實是台灣很多中小企業都走過的成長及衰敗的軌跡，靠代工而起，因代工而落。巨大雖然也曾走過代工的這條「台灣特色」之路，是與台灣無數以代工製造起家的製造廠中的一員，但它卻也是另一個「台灣奇蹟」，因為多數這類型的製造廠在委託方抽單後多半就凋零倒閉，但巨大卻能轉型創造自有品牌，到今天甚至成為世界頂尖的自行車龍頭，這個過程對以製造業為主體的台灣經濟無疑地具有相當大的參考價值。

首先，必須先挑明一個巨大能夠成功的關鍵因素，就是經營者劉金標等人的「企業家精神」（entrepreneurship）。在經濟學家熊彼得（Joseph Schumpeter）眼中，企業家之所以做為資本主義社會進步的動力源，在於他能發現別人看不到的機會，因此可以在風險和不確定性中做出決策，並且打破常規、敢於冒險，實現經營、管理與產品的創新。[1]這種體現在劉金標身上的企業家精神，首先就是居安思危的經營方針。在爭取到美國第一大自行車品牌Schwinn公司的代工機會後，巨大經歷了一段時間的業務穩定成長期，依靠著Schwinn的訂單奶水，巨大在1980年巨大成為台灣第一亞洲第二的自行車成車製造廠。但劉金標等人很清楚，維繫巨大和Schwinn之間合作關係的不是什麼伙伴關係的合作情誼，而是台灣當時的廉價勞動力，一旦隨著台灣的勞動成本增加而其他地方有更為低廉的勞動力出現時，Schwinn必須將巨大棄置不顧，但冷酷無情的並不是Schwinn，而是市場上的叢林法則，而唯有認清楚這個法則，才能在市場上生存。

在為Schwinn代工訂單穩定的情況下，1980年巨大為其投入鉅資擴廠，但隔年巨大也創立自有品牌捷安特（Giant），並爭取Schwinn一起合資設廠。希望能將OEM的生產模式進一步轉型為ODM（原廠委託設計），藉由此種模式打好設計能力的底子，並為自有品牌建立行銷系統。[2]當時劉金標打的主意就是希望巨大可以一步一步可以自立，而不必再完全仰賴Schwinn的鼻息。這個籌劃雖然後來被Schwinn抽單的決定打亂，但也好在有創立自有品牌的基礎，讓巨大可以在1986年，也就是Schwinn開始抽單的隔年，前往荷蘭設立捷安特歐洲公司，能下這一招孤注一擲且後來證明是成功的險棋，就是因為劉金標等人早就有所準備。

    在Schwinn開始抽單後隔年，巨大大膽前往荷蘭設立捷安特歐洲公司，接下來1987成立捷安特美國公司，1988年在歐洲公司下分設德國、英國和法國公司，1989年成立捷安特日本公司，1991年正式與Schwinn終止OEM關係，並設立捷安特澳洲和加拿大公司。自創品牌六年後，巨大的企業疆域擴及四大洲，自有品牌自行車的銷售量已佔出貨的百分之六十。從1987 年開始在美國市場自創品牌後，巨大遇到如代工訂單流失、長期虧損等的困難與挫折，但在苦撐13年後，終於在 1999 年打平並開始獲利，如今已成為美國市場第二品牌。[3] 反觀當時拋棄巨大前進中國的Schwinn公司，在與巨大結束OEM合作關係的隔年，也即1992年聲請破產，原因之一就是當時到深圳的投資設廠所生產出的產品品質不佳，拖累了品牌形象，銷售情況日益下滑，其被轉賣之後又於1997年與2001年因為經營不善兩度易主。[4]不過10束年的期間，兩方在市場的優劣主客異位，顯見能使一家公司常保繁榮的關鍵因素並在不於其目前的成就，有時候惡劣的環境跟挑戰反而能促其轉型及創新。

捷安特中國公司於1993年創設，設廠於江蘇昆山，那一年的產量只有15萬輛，全年營業額甚至不到四億新台幣。2004年，巨大在四川省設立捷安特成都公司，[5]2008年在天津建立了整車企業。在以大陸為生產基地和市場的20年時間裡，巨大已經在中國幾乎所有的（含縣級）城市設了自己的專賣店，形成由完整的產業鏈，從設計到製造再到通過專賣店，將捷安特品牌的自行車暢通地輸送到終端消費者手中。截至2009年為止，巨大在大陸的直營店已超過2500家，加盟店不下3500家，自行車和電動自行車的銷量皆是全中國第一，其盈利能力讓其他中國同行望塵莫及。[6]目前，歐洲、北美和亞洲區各占捷安特總營收的三分之一，去（2012）年的捷安特合併營收是535億新臺幣，相較於2011年的473.8億新臺幣增長了12.9%[7]，在歐洲和北美市場逐漸穩定的情況下，未來巨大的營收成長很可能要依賴於中國市場。

雖然目前巨大在全球自行車業的地位業已奠定，但劉金標對自己和全公司的定位卻是「自行車行業的傳教士」，因為他認為自行車的使用與文化會隨社會結構和生活形態改變，過去是代步工具，但現在如果仍把自行車當代步工具在賣，公司肯定業績不好。所以要跟隨時代轉變來改變經營理念，公司才能永續經營。所以巨大必須能引領甚至創造自行車的新文化。用劉金標的話來說，就是巨大不僅要在總營收上當全球自行車產業的世界第一（No.1），但還要做的是唯一（only one），而不只是第一。 接下來他的具體目標就是讓台灣成為騎車樂園（cycling paradise），因為台灣有領導世界自行車產業的實力，再加上台灣之美，未來他希望就像滑雪會想到滑雪勝地瑞士，以後人們騎自行車就會想到騎車樂園—台灣。[8]

一、書籍資料

作者：高德範（Alex L. Goldfayn）

譯者：陳玫妏

出版社：寶鼎

出版日期：2012年9月5日

SBN：9789862482803

二、內容摘要

「傳道者」（evangelist）一詞源自於通用希臘語，其字根是「帶來好消息」的意思，其動詞形式則類似於「宣布」的意思。西方歷史上最早的傳道者多與基督教有關，新約聖經中四位使徒馬太、馬可、路加和約翰撰寫的福音書，目的便是傳播福音：教育信徒，吸引非信徒的注意並說服其改宗。而在商業領域中的傳道者則可分成兩類，一類是企業聘請的傳道者，例如執行長或總經理，他們的工作就是向外界傳播企業的「福音」。Google自2005年開始，在它的工作團隊中至少有一個「首席傳道者」（chief evangelist），而這已成為企業文化中不可或缺的一部份。但本書的焦點是另一類的傳道者，即所謂的「品牌傳道者」。品牌傳道者花錢購買產品、認真使用、真心熱愛產品、注意產品的大小事、樂於使用新產品，然後會對外宣傳他們熱愛的產品。他們越宣傳就越相信，越相信就越熱愛自己宣傳的產品，只要這類的品牌傳道者人數突破關鍵多數，就會讓一家企業的命運他們越宣傳就越相信，越相信就越熱愛自己宣傳的產品，只要這類的品牌傳道者人數突破關鍵多數，就會讓一家企業的命運永遠改變。這些品牌傳道者有以下的特徵：

1.      屬於主流消費者，不是早期採用者：早期採用者可能只是為了嘗鮮，而主流消費者是熱愛特定產品，他們是公司的「靠山」。

2.      高度熱情：這種熱情跟台灣的棒球迷是一樣的，他們一說起喜歡的產品的熱情程度，跟球迷說起喜歡的球隊是一樣的。

3.      會因為產品改變自己的生活而感激：他們無法想像自己未來少了這項產品該怎麼生活，也無法想像自己過去沒有這樣產品是怎麼活過來的。

4.      渴求產品的各項資訊：他們會主動搜尋產品的任何資訊，也會參與各種與產品有關的社群網站和討論，會有家人朋友同事討論宣傳產品的大小事，甚至遇到陌生人他們也能聊上產品的二三事。

5.      樂於幫忙宣傳：無償對外宣傳產品。

6.      最佳辯護人：如果有人對產品持負面觀感或使用上有不愉快的經驗，他們會試圖改變對方的觀點，做產品的最佳辯護人。

7.      容易相信產品製造者：無論公司提出什麼說法，他們總是第一時間力挺。

8.      容易原諒產品製造者：產品難免有瑕疵，服務難免有疏漏，但他們總能為這些問題找到說法。

9.      再三惠顧：只要有新產品或相關產品，他們一定買。

從現在到過去，其實不少沒有品牌傳道者的高科技公司都經營的不錯，例如惠普（HP）、戴爾（Dell）、索尼（Sony）、諾基亞（Nokia），甚至台灣的宏碁、華碩還有宏達電，其實都是光靠產品而沒有品牌傳道者的加持，就能經營得好的成功範例。我們聽到有人買宏碁或華碩的電腦，多半都是說「便宜」、「售後服務方便」等實用性的理由，很少有人是出於對這些品牌的執迷或是深愛。但從這些範例中，我們也可以觀察到一種發展規律，就是他們有過輝煌的時刻，但一旦產業的趨勢改變了，他們從雲端跌落的速度和程度通常是非常快速的。宏碁經歷了數季的業務衰退，戴爾宣布以244億美元下市，曾經雄踞全球手機市場的諾基亞現今智慧型手機市場完全無足輕重，這些例子在作者看來，就是在提醒各個高科技公司，不能專注於產品研發和傳統行銷，而必須培養出一群「生死與共」的品牌傳道者，因為這些人不僅能在公司攀登頂峰時為其擴大版圖，更可以在公司面臨挑戰或失去優勢時為其守住一席之地。

在作者看來，現今止有三家廠商的五種電子產品擁有主流市場中的品牌傳道者：iPhone、iPad、蘋果電腦Mac、亞馬遜電子書閱讀器Kindle、線上影音服務商Netflix。作者認為，這些公司跟產品之所以能在消費電子產業享有豐碩成果，就是因為他們在主流市場中培養出規模達到臨界量以上的品牌傳道者。當然，也有許多公司有品牌傳道者，例如Google、臉書（Facebook）或推特（Twitter），但Google的品牌傳道者不似前述三家公司的那麼活躍，而臉書和推特一旦開始收費，也很難想像使用者會像今天這麼熱情推廣。所以，其實很多公司跟產品都或多或少有品牌傳道者，但成功的關鍵在於必須「在主流市場中擁有達臨界量的品牌傳道者」。作者相信，目前只有這三家公司達到如此的成就，但對他們來說，這也是一個循序漸進的過程，而即使是已經擁有死忠粉絲的現在，他們還是得必須不斷推出能抓住顧客心的產品和服務，否則還是有可能因為掉以輕心而被市場拋棄。

作者為想要替自己打造一群品牌傳道者的公司繪製了一份攻略地圖。第一步就是把自己的行銷系統砍掉重練，打造一個「品牌傳道者養成系統」」。再來必須有一種「三級殺」的產品。首先要功能夠殺，這是一家公司要成功最基本的要素，因為沒有一家公司能光靠行銷手段來大賣產品的，只有在這個基礎上，其他的要素材有發揮空間。再來，名稱和價格都要殺。作者舉出簡單的例子說明什麼叫命名的成功與失敗，成功的例如過去的索尼的Walkman和蘋果的i系列產品，其特點都是簡短、上口且意思饒富興味，失敗的例如現在很多公司對筆電的命名，惠普的Pavilion DV63這些命名除了為產品標號外，沒有其他功能。而價格要殺，只的不是要產品價格非常便宜，而是能訂出與「消費者預期價格帶」相符的價格，舉例來說Mac電腦比其他家的電腦至少貴上3成，但沒有一個購買他商品的消費者認為自己買貴了，這就是蘋果定價策略成功的地方。

再來，每家公司都必須認識自己顧客的樣子。當然，很多公司都會想辦法蒐集消費者的資料，但很多時候他們沒搞清楚早期採用者跟主流消費者的差別，早期採用者指的是那些每當有新產品出來時就會搶著使用的人，而主流消費者則是除了早期使用者外其他的潛在客群。現在很多公司出了新產品後，會非常在意早期使用者的的評價，甚至會依據他們的批評改變產品，但問題是佔市場百分之95以上的主流消費者其實並不是太在意早期使用者說了什麼，他們關心的是產品對他們生活型態和生活品質的改善。因此，每家公司都必須先想清楚，自己是不是瞄準了對的對象來要求自己。

第四步是請用地球話跟顧客溝通。一家公司對產品的說明，決定了它的銷售成功與否，而如何使用正確的語言有以下四個法則：一切都與生活品質有關、時時刻刻說故事、簡單為上以及時時刻刻保持跟顧客的溝通，這樣講話才會讓顧客聽得懂以及想要聽。

最後一步就是開啟顧客自動揪團模式，這裡作者以賈伯斯治下的蘋果為例，舉出了其能成功開啟這個模式的幾大關鍵行動：打造出同類中的最佳產品、領先產業的設計和使用者體驗、令人引頸期盼的產品發表會、不與新聞界打交道來創造新產品的懸念、一點一滴的創造產品資訊流。

當然，作者所提供的步驟是從他認為成功的範例中所歸納出來的經驗法則，但令人好奇的是所謂的品牌傳道者真的能用SOP（standard operation procedure，標準作業程序）打造出來嗎？對於蘋果在賈伯斯去世後是否能繼續保持這麼多死忠粉絲的這個問題，現在大家都還在觀望，還是有不少人將蘋果產品的出類拔遂與賈伯斯的個人魅力與能力劃上等號。所以如果蘋果能在後賈伯斯時代繼續維持死忠粉絲的熱度，或許就可以證明品牌傳道者能由公司有計畫的打造出來並且維持下去。