1984年，華碩在未和CPU霸主Intel建立任何合作關係的情況下，靠著以Intel舊版晶片組為基礎，再加上自己對新486CPU規格的推測，設計出了新的486主機板，領先當時IBM推出最新的主機板，成功在主機板行業打響第一炮。

當華碩做出486主機板時，雖然下過苦工研究，但不確定這塊板子可否適用於新的CPU，畢竟這塊板子是在半猜半推測的情況下做出來的。因此，童子賢一行人便至Intel台灣分公司找當時的總經理陳朝益，希望他能給個機會，使用Intel新的CPU來測試這塊主機板。當天英特爾內部正好也在測試新CPU用的板子，但過程不是很順利，陳朝益和Intel的工程師忙著討論出了什麼錯，在旁等待的華碩一行人因為出於專業便也加入討論，故障在他們的協助下很順利地排除，這讓Intel內部的人大感詫異。華碩對Intel的產品如此熟悉，是因為他們在「半猜半推測」486CPU的過程中，花了許多時間研究Intel的產品，不是僅對前一代的CPU而是對每一代的CPU都加以鑽研，還有與其相應的主機板和晶片組都是他們研究對象，因此在現場才能馬上毫無障礙地加入Intel內部的討論。當然，這樣的表現馬上他們得到了陳朝益的注意，因此馬上應允了幫他們測試主機板。陳朝益拿來當時全亞洲唯一一顆的486CPU，讓童子賢一行人測試，結果證明在「半猜半推測」做出來的主機板竟然順利的運轉起來。[1]

第一個486CPU的主機板竟然是由一個與Intel沒有合作關係的公司所設計出來，這個消息傳出去之後，一個月內就有各大電腦公司找上門，要求與華碩簽下486主機板的訂單。當時華碩在486晶片組的技術領先，相較於其他廠商大概領先了一年有餘，所以那一年華碩等於跟著486電腦的推廣一起成長，全世界的IT產業也因此見證到華碩研發實力，從此以後一提到主機板產業首先想到的就是華碩。「華碩＝主機板」這個等式一直到後來他們在筆記型電腦領域大放異彩時才逐漸被打破。[2]

在成功推出486CPU專用的主機板後，華碩給Intel留下了深刻的印象，這家創立不久的小公司隨即與IT產業巨人Intel建立了合作關係，華碩成為Intel的外包實驗室，更取得了之前只有IBM與ALR兩家主機板國際大廠才享有的特權，即提前取得CPU的規格，在獲得Intel認證的情況下，華碩取得了與IBM和ALR並駕齊驅的地位。[3]486主機板的成功，為第一年踏入主機板行業的華碩帶來了2.3億元新臺幣的營收，第2年更增加了6倍有餘，營收來到至14億元，1992年繼續上升到21.8億。但原本倍數式的成長在1993年停止，當年營收只比1992年高出1.2億元。雖然是工程師出身，但華碩的創業團隊當時就嗅到危險的信號，因為對一家前景看好的新興公司來說，過去幾年快速的增長速度突然放緩，而他們卻不知道原因是什麼，這就像做出的主機板無法發揮其預測的效能般讓他們芒刺在背。於是童子賢隨即找上了過去他們在宏碁的頂頭上司，也就是當時擔任宏碁個人電腦事業處總經理施崇棠。其實在他們離開宏碁創業前，施崇棠就曾經是他們力邀的對象，但當時施認為宏碁正處於困難時期不願離開，但這次他的子弟兵再次找上他，因為華碩也面臨了企業經營上的頭次危機。[4]

1993年，施振榮掌舵下的宏碁下終於重回正軌，「再造宏碁」獲得了一定效果，其開始轉虧為盈，兩年後宏碁成為美國市場第8大品牌、全球電腦第7大品牌。宏碁業務的蒸蒸日上，代表讓施崇棠不願離開的最大阻礙已經消失，所以當童子賢等人再次找上他時，他動心了。施自言自己的個性喜歡挑戰而不喜守成，因此他與施振榮商談許久，決定在當年年底離開。隔年，施崇棠辭掉宏基的工作，來到華碩擔任了董事長兼總經理的職務，在他42歲那年開始了創業生涯，也是開始了「再造華碩」的過程。當時主機板產業的生態是這樣的，雖然華碩已經小有名氣，但主機板行業的霸主地位仍由Micronics穩坐，但在施進入華碩掌舵的隔年，也即1995年，Intel宣佈自己將進軍主機板市場，此舉引起全球主機板行業行業的大恐慌。因為大家都知道，主機板做為一個行業是以Intel所設計的CPU馬首是瞻，Intel推出什麼樣的CPU，主機板廠商就設計相應的主機板，當時只有能和Intel建立緊密合作關係的廠商才能提前取得CPU的規格及相關資訊，也因此才能建立自己的事業版圖。但當Intel決定進軍主機板業時，這等於過去靠它生存的主機板廠商被拋棄了。當Intel一宣佈這個計畫， Gateway隨即將主機板的訂單從Micronics手中抽走轉給Intel。[5]

1995年Intel宣佈要主宰主機板市場，提出所謂「123計畫」，即一年要做1000萬塊主機板，2000萬顆晶片，3000萬顆處理器。Intel這種建立垂直整合的作法如果成功，等於就是拚了其他主機板廠商的死刑，因此當時多家廠商決定聯合抵制開始使用其它家的處理器，而當時台灣廠商占全世界主機板業達70%，他們的聯合行動使得Intel不得不延緩該項計畫。但雖然Intel的垂直整合計畫流產，但卻使得當時最大主機板廠商Micronics霸主地位不保，華碩憑藉一流快速的研發團隊和創新能力，取得了包括HP在內的等國際廠商下訂。，華碩1996年底的總營收來到133.3億新臺幣，當年成為全球主機板第一品牌和全球最大主機板廠商。施崇棠是這麼描述那驚心動魄的兩年：「經過了這次挑戰，我們在主機板業界才算接近了『獅』的地位」。[6]

一、書籍資料

作者：約翰．奎爾奇（John A. Quelch）、凱瑟琳．喬茲（Katherine E. Jocz）

譯者：歐陽端端

出版社：時報

出版日期：2012年7月16日

ISBN：978-957-13-5597-9

二、內容摘要

麥卡錫（E. Jerome McCarthy）在1960年代提出的行銷4P理論對商學院的學生影響巨大，這4P是：產品（product）、價格（price）、促銷（promotion）和通路（place）。在麥卡錫的4P理論中，place原本指的是方便消費者買到產品的各種實體配銷活動，所以可以譯為通路。但從今天已經全球化和資訊化的時代看來，place顯然無法再被侷限在通路的意思上，而含有地方和位置的意思。這些因為時代和科技演進所增加的意義，等於從多重面向影響了行銷的整體思考方式。現在place比較適合被翻譯為「地方」，其概念至少有以下幾個組成部分：1.心裡聯想：例如台南玉井的愛文芒果就代表鮮甜多汁；2實體通路：也即讓消費者能買的到產品，但其有更細緻的部分，例如店面的位置和空間的安排都能影響購買行為；3.虛擬通路：這是因新科技發展帶來的新形式通路，例如亞馬遜；4.地理層面：例如中國北京或台灣太魯閣，這些地點本身就能轉化為商品；5.全球通路：這種意義上的通路只有少數發展成國際性的企業才能創造，例如麥當勞。

過去一般在討論這4P的時候都有一定的次序，一是產品二是價格然後再論其他，但現在的情況是，企業必須把4P視為一個彼此重疊跟相互依賴的過程，或者說是一個整體，而不是一個線性過程，因為一旦把4P視為一個線性過程，通路的在地化必然就是最後才被考慮的，但經驗證明如果不提前思考在地化，行銷的機會便會大大降低。因此本書主張，在地化通路絕對不能是行銷規劃中的最後一個階段，一個好的行銷方案必須兼顧「全球標準化」和「地方適應性」兩個部分。

本書被翻譯的中文書名可能為誤導讀者，認為這是一本以探討Google為什麼無法打入中國市場的個案研究商管書籍，但實際上並非如此。我們必須回到原本的英文書名"All Business Is Local: Why Place Matters More Than Ever in a Global, Virtual World"來理解本書主要的問題意識，也即沒有任何一種商品和服務是跟在地事務脫離的，即便是提供超越地理限制和非實體產品的Google也一樣。所以從這個角度來說，任何生意和商業活動都是在地的，企業唯有對地方有更深更完整的認識，才能更有效地把地方概念融入行銷的策略和實戰的經驗中，因此行銷商必須整合地方的各種層面，同時重視在地市場和全球市場，實體通路和虛擬通路，產品功能和消費者心理，才能創造出自己的競爭優勢。

本書的寫作是從行銷的角度出發，因此其一開始探討的是產生品牌意涵和行銷意義的心理層面，消費者會對地方和地方形象產生強烈的心理聯想，而這些聯想會轉化為對商品的偏好，行銷商必須積極利用或小心避開這些聯想，以求取最大利益。這個意義上最佳的案例便是法國「香檳」（Champagne），法國酒商和監管機構只讓在香檳地區生產的氣泡酒享有以「香檳」命名的權利，於是即使其他地方能產出品質或風味與「香檳」一樣甚至更好的氣泡酒，都無法與「香檳」競爭。這種作法不追求在生產的技術上設限，因為技術無論再怎麼保密都是有機會被模仿的，因此酒商轉而以特定地區標明自己的產品，從而創造跟壟斷了整個市場。台灣的許多地方特產走的也是這條路線，例如花蓮麻薯、台中太陽餅或是宜蘭鴨賞等，這些產品都因為創造這種聯想而獲得了一定的市場優勢，例如如果有兩種鴨賞，一個來自宜蘭一個來自新竹，一般人一定毫不懷疑的選擇前者。

其次，實體環境對消費者的慾望和需求影響也是很大的，所以賣場空間設計的優劣就會大大影響產品的銷售。此方面最為人所知的例子就是，無論超市或是便利商店，都會把可以隨手購買的小件商品擺放在結帳櫃臺的附近，而這些產品會引發人的衝動性購買，例如糖果或電池等，反過來說，賣場就絕對不會把生牛肉擺在櫃臺附近，因為沒有人會想「順手」買塊牛肉。賣場設計的最高原則是，在引導顧客購買的同時又能讓他們有效率的行動，在提供多樣產品的同時又不會讓他們因為找不到自己要的商品或購物時間太長而感到厭煩。而這種針對個別消費者的方式可以往上提升一個層次，也即為不同地區的分店提供量身定做的產品分類，例如美國的梅西（Macy's）百貨就是在調查統計各分店的顧客偏好後，調整為適合當地的產品和服務種類以投各地所好，在這樣的在地行銷實施一年後，其營運收入便大為提高。

其三，虛擬通路幾乎給所有的商業活動帶來了影響甚至衝擊，最明顯的例子就是亞馬遜（Amazon）。亞馬遜一開始是網路書店，但由於其線上產品是直接送到訂購的消費者家裡，因此現在的亞馬遜賣的已經不僅僅是書而以，身在美國的人幾乎可以在網上訂購一切生活相關用品，而亞馬遜本身也因為提供這種通路給其他的產品供應者而大大獲利。當然，在此必須強調實體和虛擬通路各有各的優點，誰都不能完全取代誰，消費者在選用通路時，則通常會考慮以下幾個問題：同一產品經不同通路販售的價格、企業或通路是否可靠、產品多樣性、感官資訊、購買便利杜、互動程度及購物環境等。每個行銷商應該針對自己的產品打造不同的通路策略，這些策略會因為產品的性質而異。

其四，地方不只是市場行銷的裝飾品或是外在環境的一部份，許多地方不僅是行銷業務的主要客戶，甚至本身就是行銷的主要產品。地方是許多部分的總和，包括地點歷史或是特性等，所以要把地方簡化成一個品牌或形象，尤其是好的品牌或形象，並不是一件容易的事，所以地方行銷和產品行銷一樣，都必須要把行銷的物件（地方或產品）安插或重新安插在人們心裡地圖上最好的位置。最好的產品和地方之間的關係是彼此依存共生共榮，獲得市場認同的產品能給它的生產地或設計地帶來榮耀，而讓人印象良好的原產地則是產品最有力的行銷手段。

簡言之，本書要挑戰的便是一種似是而非的結論，即在全球化時代，舊的一切會被新的一切取代，例如實體通路會被虛擬通路取代，在地多樣性會被全球一致性取代。但事實證明，全球化並不能使各地的不同消失，實際上反過來是在地化的動力形塑了全球化的方向跟實際內容。