1994年，施崇棠離開宏基來到華碩，擔任董事長兼總經理的職務，在42歲那年展開了創業生涯，也是展開了「再造華碩」的過程。兩年後，華碩的總營收來到133.3億新臺幣，當年成為全球主機板第一品牌和全球最大主機板廠商。在施崇棠加入後，華碩不再只把眼光放在主機板上，而是展開多角化經營，先是伺服器，後是附加卡、光碟機，一步步打造華碩自己的電腦帝國，1997年宣布進軍筆記型電腦市場，現在台灣幾乎沒有叫不出「華碩品質，堅若磐石」這句標語。如果說宏碁是台灣電腦事業的「少林」，那麼華碩就可以被稱為「武當」，固然「天下武功出少林」，但系出宏碁的幾位華碩創辦人卻也成功自立門戶，在2010年也奪得全球個人電腦出貨量的第5名，僅次於宏碁兩名。只不過，2010年也是雙A走向一盛一衰的分歧點，少林和武當在發展的路徑上不再互相競爭，而是一方把另一方遠遠拋在身後。

從2007年開始，宏碁在3年內連續併購美國四大品牌電腦，讓宏碁在2010年在個人電腦市佔率一度衝到21.2%，與世界第一的HP差距僅有0.2個百分點。但也就是2007年，Apple在賈伯斯（Steven Jobs）領導下推出第一代iPhone，敲響了移動終端挑戰個人電腦市場的第一炮，2010年Apple再推出iPad，開啟了平板電腦取代個人電腦成為市場主流的時代。但時值發展高峰的宏碁，並沒有看到平板即將主宰未來3C展業的先機，而是繼續執著於自己的PC霸業。這種在平板電腦上錯失發展先機的惡果於2011年出現，且受到當年CEO蘭奇（Gianfranco Lanci）驟然離職影響，宏碁該年大幅虧損66億新台幣，而隔年也未能扭虧損態勢。[1]

隨著智慧型手機及平板電腦逐漸贏得消費者喜好的趨勢越見明顯，個人電腦在全球的銷量逐年持平甚至下降，做為世界PC龍頭的HP在2012年9月的財政年度損失127億美元，而老二宏碁也無法倖免於難。2013年第三季財報宏碁再大虧131億新台幣，董事長王振堂以及原本執行長接班人翁建仁（時任宏碁全球總裁翁建仁）前後請辭以示負責，三項職務都由創辦人施振榮回鍋執掌，尋求第三次「再造宏碁」。[2]
   作為台灣另一家個人電腦大廠，華碩卻與江河日下的宏碁不同，其在2012年9月結束的財務季度淨收入為是67億美元，較前一季增長了43%，且全世界個人電腦出貨量在同年最後三個月下降了4.9%，華碩的銷售量卻硬是逆勢成長了6.4%。是什麼原因讓華碩能不與宏碁一樣走上「成也PC，敗也PC」的道路？甚至能夠在PC大環境陷入停滯或衰退的情況下還能殺出一條血路呢？這首先當然必須由企業領導人的遠見說起。

施振榮坦承「我們錯估智慧型手機和平板電腦對NB帶來的衝擊」。宏碁前董事長王振堂曾感嘆：「原本以為Wintel可以活一百年，但的確是錯估形勢」。 他們沒能料到Apple於2010年推出iPad後，平板電腦銷售量在三年內就將超越發展逾二十年的筆記型電腦而達到2.29億台，國際調查機構IDC則預估，平板電腦到2015年出貨就將超越PC加上NB。[3]

但施崇棠卻說，這場移動設備革命其實在他預期之中，所以他已經做好準備，以期讓華碩能夠在這場競爭中脫穎而出。隨著電腦結構和晶片的技術越漸精進，一切3C產品越做越小的潮流難以抵抗，施崇棠因此意識到「手機電腦」的出現將難以避免。所以他說，「在十年前，我就知道我得準備好」。華碩對個人電腦和平板電腦「兩手抓」，因此不像宏碁失去了發展先機，其在2012第四季度賣出310萬台平板電腦，較去年同期增長了4倍，並佔有世界平板電腦市場的5.8%，名列Apple、三星和亞馬遜之後。

全球平板電腦在2013年第三季度的出貨量是4760萬台，相較於去年增長了36.7%，而在這4760萬台中，宏碁只貢獻不到550萬台，但華碩卻出了1200萬台，宏碁在平板生產上落後華碩兩倍有餘。就像當初Nokia錯估了翻蓋手機和智慧型手機的發展趨勢一樣，在王振堂領軍之下的宏碁單方壓寶Wintel，而施崇棠領導下的華碩則是兩手準備，除保持與Wintel的合作外，也和Google合作生產Nexus平板電腦。[4]

除了領導人的遠見外，另外一個更為根本的是企業結構及文化的問題。根據彭博社的資料顯示，兩家公司在2012年第三季度的營業其實相去不遠，宏基收入874億新臺幣，華碩則是960億新臺幣。儘管兩者的收益相去不大，但是宏基2012年用於研發的經費僅佔其收入的0.7%，而華碩一直以來投入研發的經費都佔其年收入的3%以上。這種在研發投入上的差距，顯示了雙方在經營方向上的不同，不像守成的宏碁，華碩在產品上追求的是研發創新。高德納（Gartner）:諮詢公司的分析師就說，「研發是華碩的核心競爭力」，所以他們能不斷產出新設備，追求把各種不同產品的功能整合在一種設備上，結果不止是強化原本設備的競爭力，更有可能創造出一個全新的設備類型。哈佛大學商學院的史兆威(Willy Shih)教授也有類似的觀察，華碩創造出一種企業文化，讓研發人員進行大量實驗跟各種嘗試，並將其投入市場來觀察反應，假如市場反應不佳那就立即撤換，這種試驗性策略由於要花費大量成本，因此很少看到其他同類型企業採取。相較之下，宏碁的低研發投入讓其無力與亞馬遜、三星跟蘋果等競爭，強調廉價及功能卻守成的產品設計（諷刺的是，低調耐用正是過去宏碁在PC產品上所強調的特色之一），讓他們推出的智慧型手機和平板電腦在市場上毫無競爭力。[5]

將近70歲的施振榮於2013年重回宏碁後，是否能扭轉頹勢，外界普遍不樂觀，相較來說，華碩由於企業結構及文化優良加上策略得宜，現在反而遙遙領先過去曾是台灣之光的宏碁。但看慣了3C產業的長江前浪推後浪，前有Nokia和BlackBerry之鑒，華碩未來也未必就能一帆風順。

一、書籍資料

作者： 索羅維基（James Surowiecki）

譯者：楊玉齡

出版社：遠流

出版日期：2013年10月1日

ISBN：9789573272816

頁數：351

二、內容摘要

政治學和社會學在傳統上都把群眾（crowds）視為一種惡，亞里斯多德把過於民粹的民主體制稱為暴民政體（Mobcracy），雷朋（Gustave Le Bon）認為當許多個人群集在一起時，變會喪失原本的個體理性而成為情緒性和非理性的群眾，漢娜鄂蘭（Hannah Arendt）則把彼此毫無聯繫的大眾（mass）視為納粹或史達林時期的蘇聯這類極權主義政體出現或存在的基礎。菁英論或理性論的學術傳統之所以賦予群眾貶義，是因為學者們多半並不相信「三個臭皮匠勝過諸葛亮」，而更相信「三個和尚沒水喝」，如果讓臭皮匠們與和尚們這些群眾來做決策，只會招來災難性結果，相較之下還是依靠諸葛亮這類的菁英或是專家來做決定更靠譜。

這種對群眾不信任的態度不僅僅存在學術界，其實就我們在媒體看到的新聞或是從身邊同事朋友的評論，常常也直接把群眾歸為社會混亂的來源，例如一旦有人上街抗議，我們最常聽到的評論就是「又是一群不守規矩的暴民」，這顯示了即使是只要自己不是群眾本身，通常也不會認為群眾是值得相信的。但從2013年兩次「白衫軍」走上街頭，要求政府徹查洪仲丘一案及國防部公布真相的事件來看，由一個個理性公民所組成的白衫軍群眾，卻一點沒有像雷朋所說的一般成為易於被操縱且沒有思考能力的暴民，反倒是人人守規矩地表達集體訴求。從此事件看來，或許我們應該重新思考：群眾究竟是不是真的那麼愚蠢？
    對於這個問題，本書作者的回答是，當我們在說群眾是愚蠢的時候，常常說的是那些「運作不良」的群眾，其實只要具備多樣化、獨立性、分權性這幾種條件，多數群眾所達成的集體智慧永遠比由少數菁英所做成的判斷來的優良。這個論點已經被由國立政治大學預測市場研究中心與未來事件交易股份有限公司合作設立的「未來事件交易所」網站所證實。該網站從2006年設立至今，在政治事件、股市漲跌、國際局勢和運動競賽等方面的趨勢預測都展現出了一定的準確性，其原理就是讓使用者以虛擬貨幣在網站上針對特定事件的發展趨勢（類似期貨）進行投注，而這些事件在未來發展的真實結果則會決定投注的使用者能獲得報酬與否，而網站則以未來事件的交易結果做為預測指標，提供給社會各界參考。

未來事件交易所提供的未來事件準確預測，展現的正是群眾在獨立性、多樣性、分權性底下所蘊藏的智慧潛力，其所使用的正是書中介紹的「決策市場」（decision markets）模型，這種方式可以將許多分歧的意見快速且廉價的納入單一決策的過程當中，從而有機會大大改善了由少數菁英主導的決策過程。少數菁英決策的結果在人類歷史上已經次次被證明不是極好就是極壞，本來依賴「人治」就會有這樣的後果。以近幾十年的3C產品發展趨勢來說，我們就可從中舉出數個專家、媒體或企業家預測失準的例子：Time雜誌於1966年說，非實體購物不可能取代實體購物；手機之父Marty Cooper於1981說，價格高昂的行動電話將無法取代固定有線電話；蘋果公司的前執行長Steve Jobs於2003年說，音樂訂閱服務終將被淘汰；微軟的前執行長Steve Ballmer於2007年說，iPhone 在市場中將沒有任何機會；BlackBerry的前執行長Thorsten Heins於2013年說，平板電腦在五年內就會不復存在。從這些例子看來，所謂個人天縱英明多半也是天方夜譚。

作者在書中將要集體智慧可以處理的問題分成三種：認知問題（cognition problems）、統合問題（coordination problems）以及合作問題（cooperation problems）的能力。認知問題指的是未來事件的發展趨勢，例如誰將贏得2016的台灣總統大選？Play Station和Xbox誰將在遊戲機產業中稱王？iPhone 5S未來能賣出幾台？統合問題則需要群體中的成員設法相互協調，並且能預期其他的成員也與採取和自己一樣行為模式，這最明顯的例子就是開車上路以及市場中買家和賣家相互尋找的過程。合作問題則就是政治學當中常討論的集體行動問題，關鍵是要讓一群追求自我利益極大化的人相互合作，並避免搭便車行為的出現，這類問題包括繳稅或環境保護等公共財問題。

作者主張，在這三種問題的處理上，群眾的集體智慧都比菁英的少數決策來得準確跟有效。就認知問題來說，就如同上述未來證券交易所的例子一樣，如果可以創造出一個具備多元性、獨立性與分權性的制度平台來集中處理分歧的意見，群體就能做出比單一個人更為準確、一致且持續的預測和估計。這種處理方式的原理其實就是統計學上的平均數，群體的平均判斷會比個體的單一決斷來得符合現實。

但統合問題和合作問題的處理就不似認知問題那麼單純了，因為這些問題的解決方案多半需要一段時間醞釀成形，而不是一個單一決策過程就可以解決的。作者認為就是因為這種特性，所以儘管能依靠市場這之看不見的手來形成解決方案，但能集合群眾智慧和意願的民主制度卻也是解決這兩種問題必不可少的機制。因為無論是統合還是合作問題的處理，所需要的都不僅僅是一個利益最大化的解決方案，必須更是一個能讓每個人都接受的解決方案，因此每個人都必須妥協以成全不如己意的結果，而妥協的精神正是民主體制最重要的真諦之一。