台灣民眾的社會生活已經難與便利超商進行切割。便利超商，不但取代了傳統雜貨店的零售功能，消費者能在「隨處可見」的超商門市，購買生活所需的各種商品，而且超商24小時的營業時間，也滿足不同作息形態的消費者。此外，便利超商亦提供許多金融性的服務項目，例如代收賬款與購票服務等，除了「飲食起居」的滿足之外，更為民眾的生活節奏帶來不少的便利。至於便利超商服務形態的崛起，與台灣社會經濟結構的變遷，有著密切的關係。

一、台灣經濟生活的結構變遷

自二次戰後迄今，臺灣經濟發展歷經七十年的時間，期間不僅贏得新興工業化國家的經濟成就，同時社會經濟結構也伴隨發生重大的變化。台灣的經濟產業結構由日據時期的初級農業階段，以及1960至1980年代快速工業化發展的階段，建構高科技產業的工業聚落，成為半導體與資訊電腦製造與設計的全球重鎮。緊接著在近二十年內，轉型至以服務業為主的經濟結構。根據行政院主計總處的統計，1981年，服務業的國內生產毛額（GDP）已經超越工業（48.81%：43.86%）；1991年，工業部門的GDP持續下降，從1981年的43.86%下降到38.48%。相對的，服務業則從同年的48.81%，提升到1991年的57.84%，到了2001年，服務業GDP所占的比重更進一步接近七成的水準。自此之後，農業與工業兩者合計的比重占有三成，而服務業占有七成的態勢，幾乎大勢底定（表1）。

其次，台灣的人口數在1971年僅有約一千五百萬人，平均國民所得不到五百美元，經濟成長率則高達12.45%。1991年，人口數已經增長到兩千萬人，平均國民所得出現二十倍的成長，達到8,473美元。2012年之後，台灣人口大致維持在兩千三百萬人的規模，平均國民所得進一步到達17,894美元的水準（表2）。

台灣的經濟結構轉型，在上述的統計數據之中，我們得到了靜態的認識。進入歷史脈絡裡，可以更進一步了解台灣經濟發展的情境變化。1980年代末期之後，有利於東亞發展型國家的國內外條件，都有了重大的改變。首先，是政治民主化與經濟自由化的國內政經體制的改變。特別是政治自由化，使得政客由選舉方式產生，在政治利益壓力之下，迫使財經官僚喪失決策的自主性與一致性。來自立法部門的政治壓力，在雨露均霑的思維下，使得租稅優惠辦法失去鼓勵策略產業的目的，而淪為利益的分贓。在此同時，民主化後所形成的公民社會亦會挑戰國家部門的決策。其次，社會主義國家的瓦解，並對國際開放本土市場的經濟轉型，造成國際地緣政治的結構轉變。在後冷戰時期，美國不再容忍包括台灣在內的東亞國家的保護政策，進而施加壓力，促使東亞各國必須採取經濟自由化政策，大幅度開放本國的市場、匯率與資金流通等。加上，中國大陸的經濟崛起，以及東南亞國家自組區域貿易協定，使得東亞的區域內貿易比重逐漸凌駕過去以美國為主要出口市場的國際貿易格局。東亞各國為了參與區域內的國際貿易以維持高速的經濟成長，逐漸採取新自由主義措施，進而削減對國內市場的保護措施（王振寰，2003）。

        因此，在國內外環境劇烈變動的1980年代，促使台灣資本大量前往東南亞、中國大陸等國家設廠投資，以維持企業的生存。隨之而來的社會後果，則是國內的工作機會開始大幅減少。過去製造業的「黑手變頭家」，是一個社會流動的終南捷徑。但是，隨著台商川流不息的對外投資趨勢，技職教育體系的崩壞，以及國民教育水準的提升，國內創業的主流轉向了服務業，其中各種連鎖店的加盟體系，包括便利超商在內，遂成為吸引創業者變身頭家的主要途徑。

二、無孔不入的便利超商

三十多年以來，便利超商在台灣社會經濟的興起，不僅象徵經濟結構的調整，已由過去以工業部門為主的結構，轉型到以服務業部門為主，而經濟結構上的變化，必然相應產生新興的業種，形成一個新產業來回應經濟結構變化所出現的市場需求。除此之外，台灣便利超商已然融入社區，不論都會或鄉村，幾乎到了「三步一小店，五步一大店」的地步，如此密集的門市密度，以及上文提及的各種服務項目，若說便利商店徹底改變了台灣民眾的日常消費習慣，並不為過。

        我們以7-ELEVEN為例，說明這股影響台灣民眾日常消費習慣的過程。首先，根據7-ELEVEN的日本總公司[1]統計（截至2013年12月31日為止），全球共有52,175家7-ELEVEN門市，日本是門市數量最多的國家，共有16,020家，其次為美國的8,155家，台灣[2]則設有4,919家，排在全球第五位（表3）。從表3中，可以觀察到另一個有趣的現象，亦即7-ELEVEN的全球分佈並不均衡，幾乎集中在環太平洋國家，歐洲、中東、非洲等區域，除了位處北歐的丹麥、瑞典與挪威等三國之外，不見任何7-ELEVEN的蹤影。

其次，在7-ELEVEN分佈的所有國家中，台灣每萬人擁有7-ELEVEN的比例最高，達到2.1家（表4）。

因此，「吃泡麵，不一定要選肉燥麵；喝茶飲，也可以排除麥香紅茶，但要戒掉天天到『小七』（暱稱，指7-ELEVEN）處理生活各種需求的習性，在台灣卻很少人敢說自己做得到。」這段引述自《商業周刊》[3]對統一7-ELEVEN的描述，具體而傳神地點出了台灣民眾與這家堪稱最大「民意機關」的便利超商的關係。

三、台灣便利超商發展

        台灣目前有四大連鎖便利超商品牌，分別是7-ELEVEN、全家、萊爾富及OK，四家的成立概況，請見表5。

台灣第一家便利超商是由統一企業在1978年成立的「統一超級商店股份有限公司」，1979年正式開幕，在北中南部等地同時開張十四家門市。當初以社區的家庭主婦為核心顧客群的策略制定失誤，土法煉鋼的統一超級商店開始邁入長達七年的虧損時期。1980年，統一企業取得美國南方公司的正式授權，當時主要的經營團隊成員，包括吳英仁、徐重仁、林鐘英、王浩堂等人，前往美國聖地牙哥的南方公司訓練中心，接受為期兩周的門市訓練課程（徐重仁、莊素玉，2012）。1984年，統一7-ELEVEN的全國門市已經達到75家，但由於原始股東不堪長期虧損，於是「統一超級商店股份有限公司」併入統一企業，成立「統一企業超商事業部」。1985年，統一重新做了一次消費者市場調查，經營策略改弦易張，將目標客層設定為18至35歲對價格較不敏感的學生與上班族，商品結構也做了調整，例如把門市設在幹線道、三角窗等地點，採取「個人便利取向」的方式（林亦之等，2012）。1986年，統一超商的營運已經打平，因此在1987年，統一企業將「統一企業超商事業部」獨立出來，成立「統一超商股份有限公司」，由徐重仁出任總經理。

此後，統一超商推動加盟制度，使得門市迅速擴張，1999年的展店數量已達2000家，至今已達4,951家[4]。同時，統一超商引進許多國外知名的品牌，例如星巴克（1997）、宅急便（1999）、無印良品（2003，但在2014年，統一超商退出股份）、Mister Donut（2004）、Cold Stone（2006）等。自主品牌，包括康是美（1995）、速邁樂加油中心（1996）、CITY CAFE（2004）等。2006年推出「ibon」便利生活站，結合購票、繳費等八項功能，進一步實現社區服務中心的理想。

統一超商目前已是台灣零售服務業的龍頭企業，2013年的合併營收高達2,006億元新台幣，年增4.15%。更重要的意義，在於統一超商的資源整合能力與將生活需求結合門市經營的策略，無疑是高度成功的。統一超商在母公司統一企業的食品製造實力支援之下，並且積極引進國外知名品牌，以及提供各項創新服務，開創了在地消費生活的新形態，成為引領台灣生活價值的企業。

此外，台灣的便利超商也積極搶占速食業的「座位經濟」。目前7-ELEVEN及全家的門市，大多已在店內提供座位；九成以上的7-ELEVEN門市皆設有座位，座位數約在四至五萬之間，全家也有三萬個座位[5]。搭配咖啡、便當等熟食的推出，座位的設計，更有效地招徠顧客的來店數。去年以來，台灣這兩大便利超商互以霜淇淋與巧克力，展開市場競爭，又掀起一波消費者搶購的熱潮及話題。

便利超商產業在台灣社會的興起，形成一幅獨特的經濟地景，深刻影響台灣民眾的日常消費生活，除了產業本身的發展策略之外，也與台灣經濟發展的結構轉型，以及台灣民眾偏好住商合一、強調生活機能便利的居住形態等因素，密切相關。便利超商，塑造了台灣社會的新生活形態。

參考文獻：

王振寰，2003，〈全球化與後進國家：兼論東亞的發展路徑與轉型〉，《台灣社會學刊》，31:1-44。

尤子彥，〈7-11徐重仁退休，被考驗26年的新主帥端出百年策略。統一羅智先全面接班〉，《商業周刊》，第1284期（2012/06/27）。

行政院主計總處，2013，《101年國民所得統計年報》。

林亦之、溫肇東、莊皓鈞，2011，〈第七章 轉型：民國81-90年〉。收於王振寰、    溫肇東編《百年企業，產業百年：台灣企業發展史》，臺北：巨流。

徐重仁、莊素玉，2012，《流通教父徐重仁青春筆記》。臺北：天下。

陳宥臻，2014，〈超商雙雄拼座位經濟〉，《中國時報》（2014/3/20）。

書評：吳偉立，2010，《血汗超商：連鎖加盟如何變成鏈鎖枷盟》。台北：群學。

吳偉立的《血汗超商：連鎖加盟如何變成鏈鎖枷盟》（以下簡稱「血汗超商」）一書，改寫自他的碩士論文《圓夢捷徑──連鎖加鎖制度中的創業、「資本」，與臺灣資本主義》[1]。本書的主要關懷，在於探討臺灣連鎖便利超商加盟主的勞動體制，以及頭家意識是否可能在連鎖體系裡實現？

作者的回答是，一旦加盟主加入連鎖體制之後，在連鎖總部的制度設計之下，該加盟店儼然就是連鎖總部生產線的延伸，加盟主不得不扮演類似生產線領班的角色。作者認為出現這個現象的原因，大致來自於連鎖總部的加盟制度設計，嚴重壓縮了加盟主在門市的主體性；其次，則是國家勞動法規有利於資方的設計，導致對勞方的勞動剝削。因此，作者呼籲加盟主們要團結起來，產生階級意識以對抗資本家的勞動剝削。

《血汗超商》詳盡地介紹連鎖超商的內部勞動運作的形態、連鎖總部的控管機制、以及國家勞動法規等面向。同時，作者為了完成碩士論文，亦即本書的前身，他親自「下海」到便利超商做店員，產生了豐富的田野觀察資料，為本書增色不少。而作者豐富的社會學想像，將便利超商等各種連鎖體系的加盟店想像成總部生產線的延伸，加盟主在連鎖制度的設計之下，他們應該是老闆，卻儼然只不過是個出錢投資的領班。由此揭露連鎖體系這一類新形態業種是過去台灣外包體系的變形，並且是更加徹底的勞動商品化。以上都是本書的可觀之處。

        作者將碩士論文改寫成書，頗有「暮鼓晨鐘」的警世意味，奉勸打算以加盟方式創業的頭家們，必得先了解其中的制度陷阱，以免賠了夫人又折兵，成了替連鎖總部打工的頭家/領班。

但是，耐人尋味的是，台灣連鎖便利超商的數量不減反增。目前台灣的四大超商體系的門市數量，合計已經超過一萬家，7-ELEVEN高達4,943家；全家居次，有2,900家；排名第三的萊爾富有1,296家；至於OK，也有880家（見表1）。儘管，便利超商門市的總體成長速度趨緩，但仍然持續開店。若根據作者提供的兩成為直營店，八成為加盟店的比例計算，那麼現有一萬家的便利超商，約有八千家的超商加盟店，就是作者書中提及以加盟方式圓夢的創業者。這還不計入其他類型的加盟店。

是什麼動力驅使超商門市的數量持續成長呢？而這些加盟主有多少比例是「太傻、太天真」的首次創業者，固然不易取得這樣的統計，但我們可以假設這群加盟主必然都曾經有過相關的零售服務業的工作經驗與知識，才會投入經營超商的行列。此外，究竟這群加盟創業者是否為「頭家」呢？以尋常的俗民常識判斷，當人們擁有一筆資金，在決定尋求以加盟形式創業之前，必然都會進行各種評估，包括作者在書中的「提醒」，相信這群加盟主多少也有耳聞或打聽。至於是否只參加連鎖總部的加盟說明會，就會一時興起，片面相信，然後決定掏錢加盟？也許有這種「熱血」的加盟主，但應該只是極少數。加盟是一項投資行為，投資所產生的風險，我們有理由相信，這是一個經過評估之後的決策過程。

其次，加盟店接受連鎖總部的各種規範，某種程度，這應該是「天經地義」的事情。就連鎖總部的立場而言，假如放任加盟主自行其是，連鎖總部如何維護品牌與服務品質？難道要這些加盟主「打著紅旗反紅旗」嗎？就商業行為而言，那就不需要參與加盟了。

最後，過去以製造業為主的勞動理論是否適用於服務業？房屋仲介、保險、直銷等連鎖加盟體系，其低薪、甚至欠缺底薪，但有高額獎金的勞動過程，以及在為顧客服務當中所產生的成就感，似乎是本書所難以回答的。

人們「圓夢」的過程與心理意識，不是透過制度的分析，就能獲得圓滿的解釋。也許，還有另一群加盟主的「甘願勞動」是充滿法喜的。不過，本書以連鎖超商為個案，則為已經由服務業為主的台灣經濟結構，帶來一個繼續前進的理論潛力。

參考資料：

林祝菁，2014，〈全台便利超商突破1萬店〉，《工商時報》，2014/02/12。